Сколько можно заработать на сервисном бизнесе

Максим Клемешов, руководитель Service Adviser

Максим Клемешов

руководитель ServiceAdviser

Обслуживание оборудования дает поставщику прибавку в 10-15% от оборота, обеспеченного продажами. Методика оценки инвестиций в сервис от Максима Клемешова.

 

Тема развития сервиса как источника прибыли компании достаточно актуальна. Компании сокращают расходы, но сокращать их до бесконечности невозможно. Такая стратегия обречена на поражение. Многие понимают это и стараются найти «точки роста» для своего бизнеса. Сервис – первое, на что обращают внимание собственники компаний, и это неудивительно. Для компаний, имеющих большие обороты по продажам оборудования, но ранее отдававшим сервис «на откуп» региональным дилерам и сторонним организациям, в развитии сервиса есть большие перспективы. По моим наблюдениям и из консультаций с российскими и иностранными коллегами, оборот сервисного бизнеса в компаниях – производителях или крупных дилерах промышленного оборудования может составлять до 10-15% оборота от продаж. Но с учетом более высокой маржинальной прибыли (20-40%) по сравнению с продажами оборудования (обычно 5-15%), сервис может стать тем самым «спасательным кругом» в кризис и драйвером роста компании. И это без учета других преимуществ, которые обеспечивает для компании качественная сервисная организация: удержание ключевых клиентов и рост повторных продаж оборудования, «обратная связь» с клиентами и т.д.

Учитывая, что в предыдущие несколько лет сервис как бизнес большинству торговых компаний был неинтересен, у многих руководителей нет достаточного опыта построения сервисной стратегии. Первый вопрос, который при этом возникает – сколько можно заработать на сервисе и сколько надо для этого вложить? Как быстро вернутся инвестиции?

На первый вопрос я в принципе уже ответил. Оборот сервисной организации на рынке промышленного оборудования (В2В) и бытового оборудования (В2С) может составлять не менее 10-15% оборота от продаж оборудования. Сюда входят и оперативный сервис (выездные сервис-инженеры) и запасные части. Между оперативным сервисом и запчастями оборот, как правило, распределяется в пропорции 50/50 или 40/60. То есть, если оборот компании $10 млн, то оборот сервисного бизнеса может составить $1 млн, в том числе 400 тыс. – оперативный сервис и 600 тыс. запчасти. Маржинальная прибыль составит соответственно от 80 тыс. по оперативному сервису и от $120-240 тыс. по запасным частям. Если прибыль от продаж составляет, например, 5% ($500 тыс. в год), то дополнительные 200-300 тыс. могут значительно улучшить финансовое состояние компании.

На практике, конечно, не стоит ожидать, что получится ремонтировать и обслуживать все проданное оборудование, но если удастся занять 50-70% рынка (в зависимости от сложности оборудования и наличия преимуществ для официального сервиса), то прибавка для компании все равно будет весьма существенная. К тому же следует учитывать срок эксплуатации, возможно, что за «базу» для расчета следует брать не годовой оборот компании, а, например, оборот за два-три года. Часто есть оборудование, которое заказчику проще заменить новым, чем ремонтировать. Его нужно из расчетов исключить. Но если доля такого оборудования достаточно велика, конечно, нужно искать возможности для развития сервисного бизнеса.

Проблема часто заключается в неспособности руководителей сервисных служб изменить сложившиеся стереотипы и стандартные подходы. Тут, к сожалению, «универсальных рецептов» не существует, а бенчмаркинг, использование успешного опыта других сервисных компаний, необязательно работающих на том же рынке, по-прежнему воспринимается с большой долей скептицизма. Особенно если вы, как собственник или руководитель компании, будете пытаться донести свои идеи о сервисе как центре прибыли до наиболее распространенного в России типа сервис-менеджеров – этаких аксакалов, за много лет в компании выросших от механика до руководителя сервисной организации. Эти люди обычно хорошие специалисты, но не обладают опытом управления коммерческой организацией, и, к тому же, не заинтересованы в дополнительной ответственности за прибыльность сервиса. Будьте готовы встретиться со шквалом критики и доказательств (иногда вполне обоснованных) невозможности каких-либо изменений. Руководителю компании часто проще согласиться с такой ситуацией, чем продолжать искать варианты, иногда с риском потерять лицо (особенно актуально для компаний с жесткой вертикалью власти). Но, по моим наблюдениям, вероятность успеха проекта по развитию сервиса гораздо выше, когда им занимается непосредственно собственник или генеральный директор организации, самостоятельно готовит стратегию развития нового направления и отслеживает ключевые показатели.

Если компания продает дорогое и сложное в обслуживании промышленное оборудование, то лучше сделать более точный расчет на основе количества проданного и находящегося в эксплуатации оборудования (Installed Base). Считается средняя стоимость и количество ремонтов, стоимость технического обслуживания для каждой модели. Далее умножаем полученную величину на количество проданного оборудования, и получаем тот самый потенциальный рынок для сервисного бизнеса.

Если расчеты показывают, что развитие сервиса имеет хорошие перспективы, то следующее, что необходимо сделать – подготовить стратегию. Это процесс творческий, и, как уже говорилось, универсальных рецептов здесь не существует. Есть классическая модель, когда собственная сервисная служба компании развивается постепенно, по мере развития клиентской базы «конечных пользователей» оборудования. Определяется план по обороту на каждого сервис-инженера, по мере роста загрузки инженеров производится набор новых. При этом рост оборота по запчастям планируется в пропорции к росту продаж сервисных контрактов и росту оборота оперативного сервиса. Исходя из роста оборота по запчастям, планируется увеличение штата менеджеров по продажам запасных частей. Но такая модель не всегда применима и имеет определенные недостатки. Как минимум, попытка компании выйти на «конечных пользователей» оборудования может привести к конфликту с региональными дилерами, которые, вполне естественно, могут усмотреть здесь угрозу своему бизнесу. Поэтому в каждом случае решение индивидуально.

Что касается инвестиций в сервис, то их можно достаточно точно рассчитать. Когда есть понимание необходимого количества сотрудников сервиса (исходя из планов по обороту) и есть стратегия, можно посчитать и расходы. Обычно сначала делается расчет для оперативного сервиса. Оборот по каждому сотруднику проще всего посчитать, перемножив количество рабочих часов, стоимость часа (исходя из рынка и выбранной стратегии) и коэффициент загрузки (в иностранных компаниях – Utilization). Лучше делать расчет помесячно, учитывая сезонность. Загрузка оперативного сервиса в большинстве российских компаний не превышает 30-40%. При проведении мероприятий по повышению эффективности этот показатель может увеличиться до 60-70%. Но в первые месяцы (или даже в первый год) работы сервиса я бы не рекомендовал закладывать высокие показатели загрузки, если только у вас нет хорошего опыта оптимизации бизнес-процессов в сервисе, и вы с самого начала точно знаете, что нужно сделать. В противном случае, ваши планы могут сильно различаться с реальностью.

В моей практике сумма инвестиций в развитие сервисного бизнеса обычно была сравнительно небольшой по отношению к маржинальной прибыли компании (не более 20-30%). Вернуть вложенные средства получалось в течение 7-12 месяцев. Но здесь, конечно, многое зависит от рынка, конкуренции, опыта руководителя, и, как в любом стартап-проекте, от удачного стечения обстоятельств.

Приведенные в статье цифры и рекомендации основаны на моем личном опыте в развитии сервиса и разработке сервисных стратегий. Я не могу подтвердить их ссылками на какие-либо авторитетные источники и статистические исследования. Но, думаю, статья в целом может быть полезна руководителям компаний, планирующим развитие своего сервисного бизнеса.

Статья впервые опубликована на портале e-xecutive.ru 14  мая 2016 г. в разделе "Инвестиции" 

Читать и комментировать статью на e-xecutive.ru >>