Формула первоклассного сервиса

Прогноз сбывается

Три года назад в статье «Стать Uber: почему это важно не только на рынке такси» я сделал прогноз об усилении конкуренции между IT-компаниями, финансами и реальным сектором. Я давно посчитал, что преимущества использования IT в сервисе так велики, что их использование станет стандартом. Это и снижение себестоимости работ в среднем на 20%, и прямая связь с клиентом и контроль качества. IT-компании будут покупать или создавать сервисные организации, вооружать их своими разработками, и вступать в битву за клиентов с традиционными игроками.

В свою очередь, крупные компании реального сектора будут вынуждены развивать IT-компетенции, чтобы удержать своих клиентов. Сегодня мы можем наблюдать это во многих отраслях. Самый яркий пример – противостояние «Яндекса» и «Сбера». В дальнейшем конкуренция будет только усиливаться, все больше проникая в средний и малый бизнес, вовлекая самые консервативные отрасли, такие как машиностроение. Пока еще внедрение IT – вопрос получения преимуществ, но уже скоро это будет вопрос выживания организаций.

О чем необходимо подумать до внедрения IT-системы

Несколько рекомендаций для тех, кто планирует внедрять IT для автоматизации работы технического сервиса.

•  Всегда нужно помнить, что сами по себе IT-системы – просто инструмент для достижения целей. Если цели неясны, а процессы не настроены, никакие IT-системы этого не исправят. Они просто зафиксируют ваше текущее состояние как стандарт со всеми ошибками и недочетами.
• Если вы не предоставите полноценное техническое задание с описанием своих процессов, то интеграторы могут предложить свое видение ваших процессов, необязательно самое оптимальное. В этом случае, возможно игнорирование IT-систем сотрудниками и даже сопротивление их внедрению. Сотрудники будут видеть в системе не попытку облегчить их труд, а новый инструмент контроля, очередную «блажь» руководства. Ответственно выбирайте интеграторов.
• Невозможно перепрыгнуть из «каменного века» в век электричества и дирижаблей. Компания должна быть готова к автоматизации. Должна быть построена системная работа в сервисе на основе планирования ресурсов и системы KPI. Продажи и сервис должны иметь общую стратегию и согласованные приоритеты при работе с клиентами. Если ваш сервис – это бизнес, то менеджеры не должны дарить клиентам бесплатные работы. Во всяком случае без согласования с руководителем сервиса и определения «кто платит за банкет». Ну, а если сервис рассматривается как инструмент удержания клиентов и развития продаж, то выставление счета ключевому клиенту за плохо выполненную работу и без согласования его с менеджером просто недопустимо.

Совместить обе задачи сервиса – получение прибыли и удержание клиентов – можно. Для этого необходимо строить действительно первоклассный сервис. Когда работа выполняется с первого раза, клиент доволен качеством, и есть возможность заложить достаточно прибыли в услуги. При этом цена кажется клиенту справедливой, а сервис рассматривается как преимущество компании при покупке оборудования.

Алгоритм действия 

Алгоритм действий для построения первоклассного сервиса сегодня выглядит так:

• Системная работа.
• Совместная с продажами и маркетингом стратегия.
• IT-инструменты для ее реализации.

Для того, чтобы настроить системную работу в сервисе, вам ничего особого не нужно. Только знания, опыт и инвестиции. А также время и вовлеченность руководителей.

Руководители сервиса часто перегружены «текучкой». Они «тушат пожары», разрываясь между жалобами клиентов, недовольством техников и отчетами для руководства. На построение системы и автоматизацию процессов времени нет. Мне это напоминает бригаду лесорубов, которые используют топоры, потому что нет времени разбираться с инструкцией для бензопилы.

К сожалению, наемные сотрудники не всегда проявляют инициативу – в конце концов это не их бизнес. Текущая работа понятнее, выполнять ее проще, и она будет нужна, пока компания существует. Поэтому, за автоматизацию и конкурентоспособность компании, в первую очередь, ответственны владельцы бизнеса и генеральный директор. Хотя и руководители сервиса часто становятя инициаторами изменений.

Если перечисленные условия выполняются, то это 70% успеха для настройки системы. Оставшиеся 30% зависят от «нематериальных активов»: корпоративной культуры, профессиональных знаний, инициативности и слаженности работы сотрудников. При правильном управлении даже новые компании через несколько месяцев смогут конкурировать с лидерами за счет сервиса. Богатая история и традиции лидерам не сильно помогут. Клиенты стали менее лояльны брендам, в том числе в b2b. Чаще рассматривают альтернативных поставщиков.

Признаки системной работы

Системная работа благодаря «оцифровке» рабочих процессов позволяет быстро реализовать маркетинговые стратегии. Проверка системной работы – первое, с чего необходимо начинать аудит сервисной организации. Вот признаки того, что в вашем сервисе организована системная работа:

• Структура соответствует задачам бизнеса.
• Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест».
• Определен функционал каждого сотрудника и границы ответственности.
• Бизнес-процессы построены, визуализированы и регулярно пересматриваются для улучшений.
• Стратегические задачи разделены до тактических и оперативных действий. Каждый сотрудник понимает, что он делает, почему, и как его работа влияет на результат.
• Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам. Реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
• Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами. Отклонения бюджета (план/факт) не более 15%.

Одна СХ-стратегия на всех

Если система и внутренние процессы в вашем сервисе работают отлично, то пора переходить к настройке коммуникаций между отделами. Продажи и сервис должны работать в одной связке, синергетический эффект получается очень заметным. Для этого у них должна быть общая стратегия.

Управление клиентским опытом – один из современных трендов в таких совместных стратегиях. Для полноценной его реализации очень важна совместная работа всех подразделений компании.

Смысл CX-стратегии простой: мы проектируем взаимодействие с клиентом и заранее просчитываем, готовим необходимые ресурсы, инструменты и технологии в каждой точке контакта. «Ведем» клиента от осознания потребности в оборудовании с помощью информационных статей и рекламы в Интернете, до выбора определенной модели и компании как поставщика для заключения сделки. Мы понимаем, что нужно клиенту в каждой точке, что предлагают конкуренты. У нас клиент получает немного больше, чем у других. Например, бесплатный проект расстановки оборудования в цехе, обучение операторов или техническое обслуживание. При этом мы точно знаем, сколько стоят «бесплатные» для клиента услуги, и насколько можно увеличить стоимость оборудования, чтобы в финале клиент не переключился на конкурентов.

Индивидуальный подход к клиентам давно практикуется, особенно в b2b. Но сейчас он получил развитие и «второе дыхание» благодаря IT-системам. Совмещение CX-стратегии и мощи IT позволяет не специализироваться на каком-то определенном сегменте рынка, а работать с множеством сегментов, даже если требования клиентов сильно отличаются. Это значительно увеличивает клиентскую базу и продажи.

В 2014 году, работая директором по сервису в компании Demag, я отвечал сразу за два бизнеса Demag в России: стандартные краны и портовые краны. Требования клиентов отличались принципиально.

Для стандартных кранов была важна цена сервиса. При этом время прибытия техника при аварии и время ремонта были тоже важными, но менее значимыми KPI. Для портовых кранов важнее было время устранения неисправности, поскольку простой корабля при погрузке-разгрузке стоил несколько тысяч евро в час. И хотя эти бизнесы обслуживали разные техники, у которых были разные KPI, внутренние службы были одни на всех.

Часто приходилось просить логистов отправлять запчасти, не дожидаясь загрузки машины, а бухгалтерию – выписывать счета в приоритетном порядке для портовых кранов. И при этом внутренние службы иногда просили согласования с руководством. Ведь у логистов свои KPI по экономии на доставке, а у бухгалтерии – свой план работ. И все равно бывали случаи, что клиенты оставались недовольны.

Индивидуальный подход для разных клиентов

Если вы пытаетесь работать по одним правилам с разными сегментами рынка, велики шансы, что вы не угодите никому. Если вы не умеете перестраивать процессы своей компании «на лету», то для первоклассного сервиса есть только один вариант – специализация. Работа по своим стандартам с теми клиентами, кому они больше всего подходят.

Внедрение IT-систем меняет это правило, и позволяет на практике реализовать индивидуальный подход для разных клиентов с разными приоритетами. Ведь с ними нет нужды держать в голове условия всех контрактов. Их можно загрузить в систему, и она сама будет расставлять приоритеты – как для техников, так и для внутренних служб.

С помощью FSM-систем для сервиса может быть реализован практически любой сценарий. В больших компаниях имеет смысл добавить BPM-систему в качестве «внутренней шины» для связи IT-систем разных подразделений. Она позволит обойтись без кастомизации FSM и привлечения программистов.

Компаний, использующих IT для автоматизации процессов, становится все больше. После настройки системной работы и согласования внутренних процессов IT-системы «закрепляют» согласованные процессы и приоритеты как «стандарт», не позволяя сотрудникам работать «по-своему». Ведь иногда даже из лучших побуждений сотрудники совершают ошибки, приводящие к потере клиента. Просто потому, что у них свои KPI, и они не видят картины целиком. Изменять процессы в компании, отслеживать статус работ и контролировать эффективность должны руководители. И современные IT-инструменты, в связке с системной работой и правильной стратегией дают такую возможность. Применение FSM-систем сегодня уже является стандартом работы первоклассного сервиса.

А теперь представим ситуацию...

У клиента сломалось оборудование. Он сканирует QR-код, голосом диктует сообщение, и отправляет заявку одной кнопкой через приложение или веб-интерфейс. Система получает заявку и автоматически распределяет ее на ближайшего техника, который:

• знает эту модель оборудования;
• имеет с собой необходимые запчасти и инструмент;
• находится ближе всего от клиента;
• имеет сравнительно невысокую среднемесячную загрузку и т. д.

Таких правил можно заложить бесконечно много.

После принятия заявки техником автоматически уходит заявка на выплату командировочных в бухгалтерию, чат-бот предлагает подходящие билеты и покупает их, а навигатор прокладывает маршрут, если техник едет на машине. И ничего ни с кем не нужно согласовывать, поскольку все эти процессы уже визуализированы и согласованы с руководством.

Техник может посмотреть историю ремонтов оборудования, при необходимости связаться с коллегой, который был у клиента раньше. А клиент в реальном времени отслеживает статус своей заявки: на рассмотрении техподдержки, техник назначен, техник выехал, ожидайте через два часа. До приезда выполните подготовительные работы согласно чек-листу.

Если поступают приоритетные заявки, система сама меняет расписание для техников и приоритеты для внутренних служб, чтобы уложиться в SLA. Или же уведомляет руководителя сервиса, и он сам принимает решение. После окончания работ система самостоятельно рассчитает стоимость и отправит клиенту счет с просьбой оценить качество. В это же время на склад уйдет заявка на запчасти для техника, потраченные во время ремонта. В конце месяца система сформирует табель, покажет загрузку техников и выполнение KPI сервиса (план/факт).

Представьте, что ваш сервис вынужден конкурировать с такой организацией. Как быстро координатор дозвонится до ближайшего свободного техника, организует доставку запчастей со склада, купит билеты? и выпишет деньги в бухгалтерии? Есть ли шанс, что будут учитываться приоритеты и SLA-клиентов, прописанные в контрактах? Думаю, ответ очевиден.

Читать статью на Executive.ru>>