KPI сервиса

KPI – ключевые показатели эффективности работы компании или подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного подразделения.

Как выбрать показатели эффективности для сервиса?

Например, если сервис в компании рассматривается только как вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов), время реакции на запрос клиента, время выезда сервис – инженера, время решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.

Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по средним показателям, так и более детально: например время реакции техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций.

Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной эксплуатацией оборудования (например выполнении технического обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.

Как могут выглядеть KPI по времени реакции на запросы?

Например, вы определяете, что при критичной поломке оборудования, влекущей за собой остановку производства клиента, его заявка должна быть обработана в течение 4 часов. Понятно, что бывают пиковые загрузки сервиса, но в среднем для 70-80% заявок это требование должно выполняться. Для запросов, связанных с нормальной эксплуатацией срок обработки заявки может составлять 3-4 дня.

KPI по времени выезда сервис – инженера в случае аварийной остановки оборудования может быть установлен, например, как 2 дня в 70% случаев. В то же время при нормальной эксплуатации (техническое обслуживание, обучение заказчика и т.д) время выезда может быть 4-5 дней и более  - по договоренности с клиентом.

Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают неделями. Для получения “вау – эффекта” ваши KPI должны  на 20-30% превышать стандарты конкурентов при сопоставимой цене.

Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100% выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы, вашу маржинальную прибыль и как итог – на цену, которую вы можете предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.

KPI по загрузке сервиса

Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов, которые предполагает ваша стратегия (самое высокое качество, самая минимальная цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка) необходимо установить KPI по загрузке сервиса.

В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные часы/доступные часы). Доступные часы – это планируемые рабочие часы на каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать в определенном временном отрезке, например – месяц. Продуктивные часы – это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики. Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить влияние сезонности на работу сервиса.

Эффективно ли работает ваш сервис?

Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие – 80-90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают, значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время – направленное непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по сути, идет на подготовительные работы, теряется.

Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают «узкие места», перегрузки.

Это можно рассматривать как движение автомобиля в пробке: кто-то затормозил, все остальные затормозили за ним. Потом он разогнался – все остальные разогнались. «Рваный» режим работы приводит к пиковым перегрузкам. Эту проблему чаще пытаются решить, взяв дополнительных сотрудников. Но, во – первых, это дополнительные расходы. Во-вторых, дополнительных сотрудников чаще берут тем, кто просит, а не тем, кому это действительно нужно.

В итоге ничего кардинально не меняется, просто в одном отделе сотрудники пьют чай с печеньками, а в другом носятся как ужаленные, хватаясь за 10 проектов одновременно и не успевая в итоге нигде (здесь нужно понимать, что при перегрузках, когда люди вынуждены часто переключаться с одной задачи на другую, до 20% времени дополнительно тратится на то, чтобы просто вспомнить исходные и текущие данные по каждой задаче, так называемая «кривая обучения»).

Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы – от отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом. Но это тема отдельной статьи.

Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются важнейшими показателями для планирования результата, который требуется получить.

Другие важные для сервиса KPI – оборот на одного сотрудника, себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение, администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.

- -27 +
Домрачёв Антон 27.03.2019 в 17:35 # Ответить
KPI, описаные в статье, можно использовать только для оценки линейных руководителей, и отделов, которыми они руководят. На уровне P&L большинство KPI не работают, так как в конечном счет все сводится к эффективности работы самого сервиса, то есть чистой прибыли. А некоторые виды сервиса в принципе не могут измераться с точки зрения ключевых показателей работы, так как являются неотъемлемой частью контрактных обязательств (напр. определенное количество сотрудников, зарезервированных под работу на объекте заказчика)
- 24 +
Клемешов Максим 28.03.2019 в 00:51 # Ответить
Антон, приветствую. Рад видеть у себя на сайте своего самого строгого критика с Executive )) В данном случае я с тобой согласен. В статье говориться про Kpi которые ставятся перед подразделениями. Но я в самом начале отметил что KPI может быть огромное количество. Эти показатели используются не только для оценки их работы но и как "контрольные точки" при реализации стратегии компании. Для владельцев и топ- менеджеров основным KPI является прибыль. Допустим, стоит задача увеличить ее на 30% в течение года. Это можно сделать повышая продажи и сокращая расходы. Стандартный способ - сократить расходы на вспомогательные подразделения, к которым часто относят сервис, установить для сервиса KPI по загрузке в 90-95% что снижает себестоимость и увеличить количество продавцов или же поменять им мотивацию привязав бонус к количеству звонков, встреч и другим KPI. Такая стратегия может работать на растущих рынках. Нужно быть быстрее чем конкуренты, искать новых клиентов. Но когда количество клиентов на рынке не растет или даже уменьшается, то единственный способ увеличить продажи- забрать клиентов у конкурентов. Это значит вам нужно быть лучше, чем конкуренты. Есть статистика - превышение рыночных стандартов сервиса до определенного предела ведёт практически к пропорциональному росту продаж. И если выбирать эту стратегию то логичнее установить другие KPI. Например для сервиса нужно не увеличивать, а уменьшать загрузку чтобы выезжать к клиентам быстрее, быстрее отвечать на их запросы и т.д. KPI влияющие на то, как клиенты оценивают качество сервиса, становятся приоритетными для руководителей подразделений а инвестиции идут в сервис, а не в продажи. Но для руководителя компании ничего не изменилось - для него KPI остаётся уровень прибыли. Задача та же, но другое решение. Если подразделения достигают своих KPI а прибыль не увеличивается, значит выбрана неверная стратегия. А если не достигают - то проблема может быть в реализации стратегии, здесь уже не все очевидно. Поэтому так важно правильно определить KPI для линейных руководителей и отделов. По сути постановка KPI - это декомпозиция стратегических задач до тактического и оперативного уровней. Что касается неизмеримых показателей- в твоём примере (если правильно понял) это просто себестоимость сервиса, уменьшающая маржу по проекту отдела продаж и не вижу проблем с ее расчетом. Для владельца компании в краткосрочной перспективе не имеет значения из какого источника он получает прибыль - от продаж оборудования или от сервиса или от того и другого. Важно видеть реальную картину - кто сколько зарабатывает и сколько тратит.
- 10 +
Метелева Наталья 28.03.2019 в 09:08 # Ответить
В целом согласна со статьей. Несколько замечаний.
1. В качестве цели для сервиса в целом используют повышение уровня повторных продаж. Если он падает - вопрос а большой степени к сервису.
2. Инженеры в ходе техподдержки могут выявлять дополнительные задачи у заказчика, что приведёт к продаже (KPI - support generated leads)
3. В обязанности отдела могут входить проведение курсов для заказчиков, участие в выставках и т д, так что время простоя сводится к нулю.
4. Надо мониторить продажи конкретных линеек оборудования, чтобы переподготовить дополнительных инженеров, если уровень продаж по этим линейкам растёт.

5. В статье ничего не сказано про конкретные инструменты для ведения статистики по работе отдела. К тому же с автоматической генерацией отчётов. Что посоветует автор? Не вбивать же данные в Excel.
- 0 +
Клемешов Максим 03.04.2019 в 14:26 # Ответить
1. Согласен, что сервис напрямую влияет на повторные продажи. Вопрос насколько руководство компании осознает это влияние и объективно оценивает вклад сервиса и продаж в результаты компании.
2. Могут, если знают как это сделать и достаточно замотивированы.
3. Это вопрос развития новых направлений в сервисе - обучение, проведение презентаций для клиентов, разработки новых продуктов сервиса. Очень важный вопрос если рассматривать сервис как дополнительный центр прибыли. Опять же многое зависит от мотивации и компетенции сотрудников и руководителя. Одни люди формально выполнили свою работу и успокоились, в то время как другие постоянно ищут и пытаются реализовать новые возможности. Бывает и так, что сервис предлагает интересные продукты, которые могут быть востребованы на рынке, но не хватает умения перевести эти инициативы в конкретные цифры и стратегию, что тем более важно, чем выше сумма инвестиций требуемых для реализации предложений. А бывает просто перегрузка текущей работой, когда у руководителя не остается времени на развитие и улучшение сервиса. Каждый случай нужно смотреть отдельно.
4. Это однозначно обязанность руководителя сервиса вместе с отделом продаж.
5. Можно и в Exel первое время. Все зависит от масштабов бизнеса. Со временем все приходят к осознанию необходимости CRM систем вроде Sales Force.