Сервис – любое взаимодействие клиента с компанией: с техническим отделом, продажами, бухгалтерией, логистикой и т.д. От работы каждого из этих отделов в большей или меньшей степени зависит лояльность клиентов. Но в первую очередь она зависит от технического отдела, без которого запуск и эксплуатация современного оборудования просто невозможны. Поэтому чаще всего под «сервисом» понимают работу именно технического отдела.
Долгое время в России технический сервис рассматривался как вспомогательное подразделение, задача которого – выполнение гарантийных обязательств компании, ремонтов и технического обслуживания оборудования. Но в последние годы ситуация меняется, появляются новые требования. Я наблюдаю это по обращениям клиентов к нам в ServiceAdviser. Чаще всего наши клиенты (владельцы бизнеса) ставят перед техническим сервисом одну из двух задач:
Задача №1 технического сервиса – рост лояльности клиентов, рост повторных продаж, выполнение обязательств компании по техническому обслуживанию и ремонтам.
Задача №2 – технический сервис должен развиваться как бизнес, обеспечивая дополнительную прибыль от продаж запчастей и услуг. Задача особенно актуальна в период кризиса и снижения продаж.
Довольно часто звучало пожелание клиентов «объединить» эти две задачи: сделать сервис конкурентным преимуществом для продаж и центром прибыли одновременно. В этом нет ничего невозможного. Большинство иностранных компаний развивает сервис именно по этому принципу.
В моей работе с российскими компаниями были случаи, когда, решая задачу повышения продаж за счет сервиса, мы повышали прибыль сервиса тоже. И это неудивительно: проще всего сделать прибыльным именно «первоклассный сервис», поскольку он ориентирован на сегменты рынка, готовые платить больше за высокое качество продуктов и услуг. Это позволяет закладывать в стоимость услуг больше маржинальной прибыли. В отличии от продаж оборудования, она вполне может составлять 40-50% и более.
Но у сервиса как бизнеса есть ограничения: внешние (рынок) и внутренние (ресурсы). Поэтому развитие сервиса как центра прибыли не всегда целесообразно. С другой стороны, компании иногда не понимают, что столкнулись только с внутренними ограничениями, не хотят инвестировать в сервис и теряют прибыль с ремонтов, отдавая клиентов конкурентам и фрилансерам. Как посчитать потенциал сервиса рассказывается в следующих главах.
Но даже если ваш сервис не может в данный момент приносить прибыль (например демпинг конкурентов или недостаточное количество оборудования для ремонтов) нужно иметь ввиду две вещи:
- Так будет не всегда: ситуация может изменится при росте объемов продаж, количества установленного оборудования (Installed base) или оптимизации процессов (в т.ч. автоматизации).
- Сервис очень сильно влияет на продажи. По данным РБК на b2c рынке вложения в клиентский сервис окупаются в 3-х кратном размере за счет продаж. На b2b рынке в своих проектах я получал похожие результаты.
Поэтому заниматься улучшениями в сервисе есть смысл всегда. И большинство руководителей это понимают. Их главные проблемы – отсутствие времени, недостаток опыта или методик для развития сервисного бизнеса. А поскольку человеку свойственно откладывать сложные задачи «на потом», во многих организациях вопросы сервиса не решаются до каких-то критических случаев. Чаще всего — потери крупного клиента или появления сильных конкурентов. Хорошо, если не потери всего бизнеса.
Сервис слишком важен, чтобы отдавать его «на откуп» одному только руководителю. Работая в ДМГ и Демаг на должности Директора по сервису я, вместе с генеральным и финансовым директорами, входил в число топ-менеджеров, отчитывающихся напрямую головному офису. Результаты проверялись профессионалами, они же давали рекомендации из своего опыта или практик работы сервисных подразделений в других странах. Действия сервиса и продаж были согласованы как в рамках одной страны, так и всей корпорации.
Позже в качестве консультанта наибольшую прибыль я наблюдал в бизнесе, где сервис и продажи работали вместе, в соответствии с согласованной стратегией, ценообразованием и сервисными стандартами. Наихудшие результаты были там, где каждое подразделение преследовало свои интересы, что приводило к конфронтации. Очевидно, что скоординированная работа продаж и сервиса позволяет получить синергетический эффект и совместная работа с клиентом намного эффективнее.
На самом деле у продаж и сервиса гораздо больше поводов для совместной работы, чем для противоречий. Ведь их совместная работа это по — сути симбиоз: сервис обеспечивает продажам конкурентное преимущество, а продажи увеличивают установочную базу оборудования. Разные бюджеты, но общие задачи. По такому принципу и организована работа в международных компаниях. Наряду с планированием, и «проактивной работой» совместная стратегия сервиса и продаж – их основное отличие от компаний российских. Но ситуация меняется, и уже несколько лет я наблюдаю рост интереса руководителей российских компаний к сервису как инструменту отстройки от конкурентов, повышения прибыли и продаж.