Глава 4. Первый элемент формулы. Система как основа любой сервисной стратегии.

Мы уже говорили, что система – это главное, что отличает «реактивный» стиль управления (т.е. с реакцией на внешние обстоятельства, постоянную «работу над ошибками») от «проактивной» работы, при которой возможные проблемы и варианты их решения заранее просчитываются, таким образом из проблем превращаясь в обычную рутинную работу. Построение системы – самый долгий и сложный этап настройки технического сервиса. В зависимости от масштабов бизнеса он занимает от 6 месяцев до 1,5 лет. Главная проблема, которая тормозит внедрение системы – «инерционность» человеческого мышления, нежелание принимать новое, неумение руководителей объяснять сотрудникам суть изменений. Удивительно, но даже отличные профессионалы не всегда могут быть хорошими лидерами и наставниками. Они просто не осознают, что очевидные для них вещи сотрудники могут не понимать, или понимать совсем по-другому. Я сам столкнулся с этим в начале карьеры консультанта и потратил много времени для поиска подходящих формулировок и способов донесения своих мыслей. Возможно, вы слышали такое выражение: «Я пишу длинно, потому что у меня нет времени написать коротко». Эта цитата французского философа Паскаля очень точно определяет проблему. Чтобы научиться объяснять нужно время и практика, которых ни у руководителей, ни у сотрудников не хватает. А без донесения до исполнителей любая, даже самая лучшая стратегия, останется только на бумаге и в голове руководителя. Проект затягивается, люди устают, теряют понимание целей и погружаются в текучку, воспринимая любые задачи по сбору статистики и отчетности как дополнительную загрузку, которую явно или неявно саботируют.

Принятие решений на основе статистики и анализа – обязательное условие системной работы. Искажения, вызванные небрежностью или саботажем влияют на результат и ставят под сомнение целесообразность всего проекта. Чем дольше длится построение системы, тем меньше шансов на успех. Поэтому мы постоянно ищем возможности сокращения сроков и со временем добились в этом значительных успехов. Когда человек много раз делает похожую работу, он начинает делать ее лучше и быстрее. Для меня настройка системной работы в сервисе – конечно не «ежедневная рутина», но совершенно обычная и понятная задача. Впрочем, иногда встречаются довольно «продвинутые» российские компании, где системная работа полностью или частично реализована. Конечно, это значительно облегчает нашу задачу по настройке первоклассного технического сервиса. Проверьте, насколько ваша организация соответствует критериям системной работы.

В сервисе реализована системная работа если:

• Структура соответствует задачам бизнеса.

Если мы знаем количество оборудования на рынке, то можно посчитать трудозатраты по его обслуживанию и ремонтам, а значит и необходимое количество техников. Исходя из этого мы планируем набор и обучение новичков, а также набор вспомогательного персонала (диспетчеров, кладовщиков, бухгалтеров, оперативных руководителей и т.д.). Мы рассчитываем бюджет и финансовые показатели при достижении планируемой доли рынка и в промежуточных точках. При соответствии показателей контрольных точек плану, происходит набор очередной группы сотрудников. Как правило, существует «текущая» и «перспективная» организационная структура. Бюджет и план набора сотрудников согласовываются руководством один раз, и при соответствии контрольных показателей плану никаких дополнительных согласований на набор новых сотрудников не требуется.

• Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест».

Компания представляет собой цепочку взаимодействующих элементов: подразделений или отдельных сотрудников. Согласно Теории ограничений Голдратта, «пропускная способность» или объем работ, выполняемых всей цепочкой, ограничивается по самому «слабому» (т.е. перегруженному) звену. И нет смысла инвестировать во все отделы, нужно всегда находить слабое звено и укреплять именно его. Но найти такое «слабое звено» иногда непросто. Если загрузку полевых сотрудников (техников) оценить довольно легко — суммированием трудозатрат по всем работам (они обычно указываются в актах выполненных работ), то загрузку диспетчеров и других офисных сотрудников определить намного сложнее. Поэтому часто помощников берут тем отделам, кто больше других требует. Или тем, руководитель которых на хорошем счету у высшего руководства. Вот и получается, что в одних отделах «пьют чай с печеньем», пока в других не справляются с работой, «перегорают» и увольняются сотрудники. А компания теряет деньги и клиентов. Решения тут есть. Четко прописанные функции и процессы, специальные программы для бизнес – архитекторов, позволяющие посчитать трудозатраты каждого сотрудника, обычные «фотографии рабочего дня» или BPMS системы, в которых можно установить любые таймеры для замера реальной скорости выполнения отдельных функций или процессов. А что используете вы?

• Определен функционал каждого сотрудника и границы ответственности.

Есть такая поговорка: если два солдата пошли в лес за дровами, то один из них должен быть старшим. Точное определение функций и границ ответственности между отделами и сотрудниками способствует уменьшению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе, снижению текучки и повышению качества работы сотрудников.

• Бизнес – процессы построены, визуализированы и регулярно пересматриваются для улучшений.

Постоянно пересматривать и совершенствовать процессы работы – задача каждого руководителя. Это тот самый PDCA цикл. В современном быстро меняющемся мире, еще вчера отлично работавшие процессы сегодня могут быть неэффективны.  Если проблему обнаружить слишком поздно, то компания может потерять часть клиентов или даже весь бизнес. Поэтому пересмотр и улучшение процессов нужно делать регулярно. Только вот невозможно улучшить то, что не видишь и не понимаешь в мельчайших деталях. И поскольку в процессы кроме руководителя вовлечены множество сотрудников, каждый из них должен понимать весь процесс и свои задачи. Визуализация (т.е. представление процессов в виде простых и понятных графических схем) крайне важна для общего понимания смысла и результатов. Поскольку попытка изобразить все процессы компании на одном листе обычно приводит к появлению совершенно нечитаемых схем на огромных «простынях», руководители разочаровываются и не пытаются больше их использовать. Между тем, сегодня есть программы (BPA — Business Process Architect), позволяющие очень удобно и детально описывать отдельные небольшие процессы, автоматически контролируя их связь между собой. На основе схем бизнес – процессов автоматически создаются должностные инструкции, схемы документооборота, расчетная загрузка и многие другие документы.

• Стратегические задачи разделены до тактических и оперативных (действий). Каждый сотрудник понимает, что он делает, почему, и как его работа влияет на результат.

Изобретение конвейера Генри Фордом значительно ускорило и удешевило производство автомобилей. Больше не требовались дорогие универсальные специалисты. Можно быстро нанять и обучить людей отдельным простым операциям. Эти операции, доведенные до автоматизма, помогают улучшить качество продукта. Но работник не уверен, что кто-то видит и ценит результаты его труда. И он сам не испытывает энтузиазма высококлассных специалистов, создающих автомобиль с нуля. Мотивация снижается. Работа становится автоматической. Не удивительно, что работа на конвейере очень утомительна. Декомпозиция – разделение стратегических задач до тактических и далее – до функций каждого отдельного сотрудника – это тот же конвейер. Она позволяет превратить сложные задачи в конкретные действия, которые нужно только поручить исполнителям и проконтролировать результат. Этот простой метод вместе с диаграммами процессов позволяет объяснить коллективу смысл и организацию совместной работы и работы каждого отдельного сотрудника. Все это повышает вовлеченность сотрудников в конечный результат, способствует повышению качества и развитию инициатив по улучшению, существующих бизнес – процессов. Очень важно оценивать вклад каждого в достижении цели и демонстрировать его связь с успехом компании в целом.

• Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам. Реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.

KPI очень часто воспринимают как условия для выплаты бонусов. Между тем KPI – это «флажки», те самые «контрольные точки» сигнализирующие о степени реализации выбранной стратегии (план/факт). Это могут быть как финансовые показатели (оборот, маржинальная прибыль, чистая прибыль), так и сервисные стандарты, «витрина» вашей компании: скорость обработки заявок техподдержкой, время выезда при аварии, срок поставки запчастей или общий срок устранения проблемы. Могут быть показатели эффективности (например – utilization). Очень важно правильно выбрать KPI, чтобы они действительно отражали степень реализации вашей стратегии и вашей бизнес – модели. Но не менее важно донести до сотрудников их смысл, объяснить правильные (т.е. запланированные вами) способы достижения KPI. Ну и, конечно, строго следить, чтобы сотрудники следовали вашему плану. В противном случае, при возникновении проблем будет сложно понять, на каком этапе допущена ошибка: на этапе разработки бизнес – модели и стратегии или на этапе ее реализации. Поэтому KPI действительно имеет смысл привязывать к вознаграждению сотрудников. Но только тех, кто действительно способен влиять на их достижение согласно плану и только выбранным вами способом. Очень часто руководители сосредоточены только на материальном вознаграждении, но по мере настройки системной работы и роста желания остаться в компании надолго, сотрудники все больше хотят получить реализацию себя как высококлассных профессионалов. Поскольку рано или поздно любой сервис приходит к идее специализации, очень важно понимать сколько и каких специалистов нужно компании. Это можно сделать, проанализировав Installed base и динамику продаж. После этого могут быть созданы программы долгосрочного профессионального развития, которые свяжут вместе интересы компании и сотрудников.

• Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами. Отклонения бюджета (план/факт) не более 15%.

Здесь все просто. Точность построения вашей финансовой модели крайне важна. Ведь при достижении KPI срабатывают флажки и запускаются заранее разработанные процессы. Большие отклонения вызовут сомнения в вашей стратегии у владельцев и акционеров. Придется потратить много времени на анализ и объяснение отклонений. В худшем случае ваша стратегия будет признана неудачной, финансирование приостановлено и все достижения аннулированы в двух шагах от успеха. Поскольку на сервисные процессы влияет огромное количество самых разных факторов, лучше проверить свои расчеты у специалистов. В наших проектах отклонение финансовых показателей чаще всего в пределах 5% по итогам года.