Глава 6. Второй элемент формулы. Совместная с продажами и маркетингом стратегия.

Вы когда-нибудь встречали случаи вражды между сервисом и продажами? Это довольно распространенное явление, и не только в российских компаниях. Продавцы дарят клиентам «бесплатный монтаж» или техническое обслуживание. Включают в договора нереальные сроки выполнения работ или доставки запчастей. Соглашаются на драконовские штрафные санкции, делают ошибки в спецификациях и договорах закупки у поставщиков. Сервис регулярно выслушивает претензии недовольных клиентов и пытается исправить ситуацию на месте, «доработав напильником» оборудование до требуемых характеристик. Иногда не получается и тогда клиент начинает отправлять претензии, угрожать возвратом и штрафами. Все хватаются за голову «как мы могли подписать такой договор?!», пытаются договориться с клиентом предлагая бесплатные запчасти ремонты и обслуживание. Техников сдают чуть ли не в рабство на несколько месяцев. Вызывают представителей поставщиков, которые вместе с техниками на месте пытаются «изобрести велосипед». Но когда проблема решена, о ней быстро забывают. И подобные ситуации повторяются снова и снова. Естественно, сервис-инженеры не хотят мириться с подобным отношением. Их мнение не учитывается. Они всегда виноваты. Выезжая на монтаж, они не знают, с какой очередной «подставой» от менеджеров столкнутся на месте и как сложатся отношения с клиентом. У меня однажды был случай, когда при монтаже установки для производства азота на Ванкорском нефтяном месторождении клиент просто отказался предоставить нам места в вертолете, пока оборудование не будет запущено. Это вызвало истерику моего сервис – инженера, который бросал гаечные ключи в стену и проклинал тот день, когда он пришел работать в «эту нехорошую компанию». К слову, я полностью разделял его недовольство, хотя и не так эмоционально. Компания, которая раз за разом допускает ошибки в конструкции или согласовывает кабальные условия в договорах поставки, при этом предлагая сотрудникам «решать проблему на месте», не стоит того, чтобы тратить на нее время. Поняв, что директор не намерен учиться на ошибках, я прекратил сотрудничество с ними, проработав всего пару месяцев. Хорошие специалисты никогда и ни за какие деньги не захотят выступать в роли «мальчиков для битья». В моей памяти слишком сильным контрастом вспоминались времена работы в американской General Electric, когда начальник депо, где мы проводили модернизацию локомотивов, устраивая очередную «выволочку» своим подчиненным на планерке, вдруг понижал голос и тщательно подбирал слова, обращаясь с вопросами к нам – обычным инженерам компании – поставщика оборудования. Поскольку в противостоянии сервиса и продаж почти всегда проигрывает сервис, симптомами проблемы могут быть высокая текучка специалистов при достаточно неплохой зарплате и их низкая квалификация.

На фоне предыдущих примеров с поразительным контрастом вспоминаю свою работу в немецкой DEMAG, где благодаря инициативе сервис – инженеров, их вовлеченности в проблемы компании и при поддержке отдела продаж мы увеличили долю оборудования под сервисными контрактами в России с 16% до 63%. Это сильно увеличило загрузку, прибыль сервиса и доходы техников. Помогло ли это продажам? Несомненно. Во – первых оборудование, которое обслуживается профессиональным сервисом, намного реже выходит из строя. Соответственно претензий к нему меньше. Ведь техники и операторы клиента никогда не признаются, что делали что-то неправильно, им проще спихнуть вину на производителя оборудования. Проведение регулярного технического обслуживания позволяет не только исключить вероятность ошибки, но и обучить операторов и техников клиента правильной эксплуатации оборудования. В ответ техники клиента рассказывают о проблемах с оборудованием конкурентов, о потребности в приобретении новых станков, и, конечно, рекламируют своему руководству вашу продукцию. Просто, потому что знают ее лучше и потому что с вами работать удобно. Поэтому продажи кранов DEMAG в те годы также возросли. Ведь не зря есть поговорка: «первый станок продает менеджер, остальные – сервис». Именно технический сервис на 90% обеспечивает повторные продажи. Менеджеру достаточно не ошибаться и вовремя сделать предложение, что не так уж и сложно: благодаря сервису он узнает о потребности клиента в оборудовании раньше конкурентов.

Подобных примеров в моей практике множество. У сервиса и продаж больше общих целей, нужно только правильно их обозначить, разделить ответственность и мотивировать к их достижению и совместной работе. Любая идея, способная «толкнуть» ваш бизнес вперед может прийти как от продаж, так и от сервиса. Но идеи не возникают на пустом месте, им всегда предшествует очень серьезная работа руководителей. Если не брать в расчет успешные оригинальные стратегии (их обычно приписывают «удаче», но на мой взгляд там больше упорства и детального понимания рынка и клиентов), есть стратегии универсальные, общеизвестные. К ним относится стратегия «управления клиентским опытом» — Customer Experience Management.

Принцип простой: поскольку мы не первый раз продаем оборудование, то знаем, какие вопросы и проблемы возникают у клиента на каждом этапе выбора. И мы можем спланировать взаимодействие с клиентом в каждой точке контакта начиная с осознания потребности. В каждой потенциальной точке контакта концентрируются ресурсы и технологии компании, чтобы предложить именно то, что нужно. Но при этом немного больше, чем предлагают конкуренты, так чтобы клиент выбрал вас.

Звучит вроде просто и понятно. Но реальному внедрению такой стратегии предшествует огромная работа. Во – первых мы должны выделить точки контакта. Они будут в зоне ответственности разных подразделений: продаж, сервиса, логистики и даже бухгалтерии. Очень важно понимание всеми сотрудниками процессов и границ ответственности, слаженная работа отделов и сотрудников «напрямую» друг с другом, без формализма и коммуникаций «через начальников». В жесткой, централизованной среде, где руководители видят своими главными задачами контроль времени и любых действий подчиненных, реализация такой стратегии очень сложна.

Во – вторых – важно предложить то, что клиенту нужно, даже если он это не спрашивает. В современных условиях клиент по умолчанию ждет от поставщика оборудования экспертности и консультаций по своей ситуации. А потребности клиентов могут сильно различаться, соответственно нужно провести сегментацию и подготовить шаблонные решения для каждого сегмента, из которых в процессе переговоров, появятся решения индивидуальные.

И, в-третьих, нужно понимать, что предложат на каждом этапе (в каждой точке контакта) конкуренты и сколько будет стоить сделать лучшее предложение. К примеру, «бесплатный монтаж» или «бесплатное обучение» на самом деле совсем не бесплатны. Себестоимость работ должна учитываться менеджерами, ведь задача – не просто продать, но продать с прибылью для компании. В разговоре с клиентами скорость ответов и подготовки предложений не просто отличает профессионалов, но может быть решающим фактором. Поэтому по любым работам и услугам должны быть готовы расчеты себестоимости, которые менеджер может озвучить клиенту без специальных консультаций с сервисом. А маркетинг и продажи должны регулярно собирать и обновлять сведения о предложениях конкурентов.

Про CX – стратегию на западе известно давно и написано много книг, но в России пока это «новшество», способное принести неплохие дивиденды первым внедрившим ее компаниям. Вполне возможно, со временем, CX станет стандартом для всех. Но пока ее внедрение идет очень неравномерно на разных рынках. В b2c – телекоммуникации, ритейле, банках, CX давно и успешно используют. Строят зависимости прибыли от инвестиций в уровень сервиса для разных регионов, инвестируют сначала в самые перспективные, тем самым «снимая сливки».  Собирают и анализируют огромное количество информации о потребителях, конкурентах и трендах, выстраивая лучший сервис при минимальных затратах.

Промышленное производство – гораздо более консервативный рынок и здесь изменения идут медленнее. На самом деле люди гораздо чаще усовершенствуют существующие продукты, чем изобретают новые. Так в случае и CX. До CX была популярна стратегия «сервиса жизненного цикла». Мы использовали ее в компании Demag еще в далеком 2013 году. Вот как выглядели точки контакта для сервиса:

В каждой точке контакта у нас было шаблонное решение/процедура для работы с разными сегментами. Довольно похоже. Настолько, насколько могут быть похожи продукты, имеющие одно назначение, но выпущенные в разные поколения:

На обеих рисунках – электрические лампы, функция которых – излучать свет. Но принцип действия, КПД и мощность этих ламп сильно отличаются. В отличие от «Сервиса жизненного цикла» в CX стратегии контакт возникает намного раньше – на этапе осознания клиентом потребности в новом продукте или услуге.

Представим такую ситуацию: компания покупала листовой металл для изготовления каких-то изделий. Но вот поставщик объявил, что цены на резаный металл значительно повысились. И руководство компании, учитывая объем производства, принимает решение отказаться от работы с этим поставщиком и купить станок для резки листов металла. Если компания небольшая, то закупкой скорее всего будет заниматься сам владелец. Вполне логично, что начнет он с выбора подходящей технологии резки. Это может быть, например, лазерная, плазменная или гидроабразивная резка. Поискав информацию в Интернет, он наверняка наткнется на статьи, о преимуществах и недостатках разных способов резки, написанные поставщиками различного оборудования. Это и будет первая точка контакта клиента с компанией. Следующей точкой может быть просмотр характеристик оборудования или звонок менеджеру по продажам. Важно, чтобы на сайте компании была необходимая информация, а менеджер оказался на месте и ответил на звонок. Задав несколько вопросов клиенту, он должен правильно классифицировать его задачи и предложить подходящие варианты решения. Конечно, клиент будет сравнивать оборудование других компаний, будет звонить другим менеджерам. Но если менеджер правильно определил задачи клиента и предложение компании несколько лучше, чем предложат конкуренты, то клиент позвонит еще раз и работа перейдет к следующей точке контакта. Как видите, в отличие от стратегии «сервиса жизненного цикла» работа с клиентом начинается гораздо раньше: не с приемки оборудования, а с поиска информации, хотя дальше проходит через все те же точки. Тот, кто первый начнет работать с клиентом имеет больше шансов заключить сделку. Конечно, при условии, что клиент не получал ранее негативного опыта от работы с вашей компанией.

По статистике РБК 78% клиентов откажутся от работы с компанией, если был негативный опыт. И отсутствие жалоб не может служить индикатором, что «все хорошо». По тем же исследованиям, только один из 26 клиентов на b2c рынке жалуется, остальные просто уходят. На b2b может быть не все так печально, все же смена поставщика – серьезный шаг. Ведь иногда при этом приходится менять и технологию производства. Но, из своей практики вижу, что компании идут на него все чаще, а лояльность бренду все ниже.

Как видно из рисунка сервиса жизненного цикла, точек взаимодействия с сервисом намного больше, чем с продажами. Учитывая это, стоит ли вкладываться в маркетинг и рекламу, не занимаясь настройкой сервиса? На b2b рынке – точно нет. «Сарафанное радио» здесь имеет большее влияние, чем любая реклама. Прежде чем покупать дорогостоящий станок, клиент обязательно позвонит своим друзьям, имеющим опыт работы с вами. Да и на b2c несколько негативных отзывов, оставленных клиентами в Интернет способны перечеркнуть работу маркетологов, веб – дизайнеров, закупщиков и продавцов. Сделка не состоится, и значит все расходы были напрасны.

Сервис и продажи включены в общую цепочку взаимодействия с клиентом, и потому должны иметь общую и всем понятную стратегию. Модель, когда «менеджеры продают, а техники крутят гайки» больше не работает. Во-первых, нужно постоянно проверять всю цепочку, получать обратную связь от клиентов, особенно тех, что выбрали конкурентов. И техники, постоянно работающие у клиентов – очень ценный источник информации. Часто между ними и техниками клиента складываются хорошие отношения, и им могут сказать намного больше, чем менеджерам. Не понимая, как позиционирует себя компания, какие ее сильные стороны в сравнении с конкурентами, техники не смогут оценить важность полученной информации и донести ее до руководителя и менеджеров.

Да и менеджеры, обещая клиенту «первоклассный сервис» должны быть уверены, что клиент его получит. Если компания продает дорогое оборудование, клиент считает, что заплатил достаточно, чтобы иметь хороший сервис. Он будет негативно воспринимать отсутствие у техников профессионального инструмента, спецодежды, или долгие консультации по телефону с коллегами при поиске проблем. А уж если техник вынужден во время ремонта консультировать других клиентов, потому что вы экономите на техподдержке – это вызовет раздражение. И сложно будет убедить клиента, например, оплачивать консультации в гарантийный период. Или платить за работы и запчасти при не гарантийном случае. В таком случае абсолютно нормально проявлять лояльность к клиенту, не быть формалистом. Работы и запчасти могут быть оплачены компанией. Не нужно требовать от сервиса «выбивать с клиента» деньги за не гарантийные работы или относить эти расходы в бюджет сервиса, уменьшая прибыль и связанные с ней бонусы сотрудников.

На рынке станков для металлообработки, например, «нормальным» считалось включать в стоимость станка +5% на пуско-наладку и гарантию. Но фактические расходы по моим подсчетам в среднем составляли 2,5% стоимости станка. Клиент уже заплатил вашему отделу продаж за ПНР и гарантию 100% наценку, покрывающую большинство рисков. Стоит ли сервису требовать дополнительных оплат или вычесть расходы из прибыли по проекту? Не правильнее ли продажам и сервису договориться о едином подходе к работе с клиентами?

Представьте, что вы пришли в ресторан. Вы видите дорогой интерьер, персонал вежлив и предупредителен, а заоблачные цены в меню дополнительно подтверждают высокий уровень заведения. Вы сделали заказ, предвкушая вкусный, хоть и дорогой ужин. Но еда по вкусу не отличается от еды в фудкорте торгового центра. Мало того, в счет включили зубочистки и салфетки, которые вы использовали. Придете вы в такое заведение еще раз? В одной компании нельзя работать одновременно по бизнес — модели мишленовского ресторана и макдональдса.

Передвижение от одной точки контакта к другой называют «путешествием клиента», а саму картинку с выделенными точками – картой путешествия клиента (Customer Journey Map). Как уже говорилось, чтобы путешествие клиента не прервалось раньше времени, предложения в каждой точке должно быть лучше, чем у конкурентов. Согласованная работа сервиса и продаж – основных участвующих в организации «путешествия» подразделений в России сама по себе уже повышает шансы на успешное завершение путешествия. Но все же для долговременного успеха нужно иметь свои «фишки», выделяющие вас на фоне остальных компаний. Чаще всего бизнес идет по пути сегментации клиентов и выделяет тех, с кем удается работать лучше. Кто-то ориентируется на высокие сервисные стандарты: скорость ответа техподдержки, выезда техника при аварии, доставки запчастей и устранении проблем клиента. Другие ориентированы на цену. Но есть те, кто пытается работать одновременно несколькими разными сегментами, где требования клиентов сильно отличаются. Они обещают «индивидуальный подход» всем своим клиентам. Но в итоге очень часто их работа не устраивает никого. Это не значит, что «индивидуальный подход» невозможен в принципе. Возможен, но для этого требуется высокий уровень организации и автоматизации процессов.