Глава 7. Сложности организации «индивидуального подхода» и CX стратегии.
Индивидуальный подход – это такой заезженный «штамп», который в России мало кто воспринимает всерьез. Лично я когда слышу про индивидуальный подход, сразу понимаю, что цена необоснованно завышена. Даже «настраиваемые индивидуальные тарифы» некоторых сотовых операторов дороже и хуже, чем стандартные.
Между тем, компании, реализовавшие в реальности эту идею, получают огромные преимущества: они могут работать с разными сегментами рынка. То есть могут иметь намного больше клиентов, чем специализированные «нишевые» компании, меньше зависят от кризисов и способны быстро переключать большую часть своих ресурсов на работу с каким-то перспективным быстрорастущим сегментом или рынком, усиливая там свои позиции. И все это без изменений в своих внутренних бизнес – процессах и структуре.
CX стратегия как раз и говорит об индивидуальном подходе. Каждому клиенту нужно дать предложение, максимально соответствующее его задачам. При этом оно должно быть лучше, чем могут предложить конкуренты. Например, по стоимости. Или по набору услуг. Когда говорят об уровне сервиса часто используют термин SLA (Service Level Agreement). Переводится как «Соглашение об уровне сервиса». В этом соглашении прописаны обязательства, которое берет на себя исполнитель и сроки их выполнения: ответов техподдержки, сроков выезда на ремонты и т.д. То, что можно назвать «сервисными стандартами». Только в этом случае «стандарты» должны быть разные для разных клиентов.
При системной работе можно заранее определить алгоритм работы с самыми разными сегментами рынка, рассчитать лучшее предложение и в итоге подписать контракт. Но проблемы возникают на этапе реализации.
О трудностях работы с разными сегментами рынка я знаю по своему опыту. Несколько лет я работал в компании DEMAG директором по сервису и отвечал за развитие двух бизнесов: портовых кранов Gottwald и кранов DEMAG (в основном – кран-балки).
Немецкая компания DEMAG незадолго до моего прихода в компанию купила бренд Gottwald и бизнес по производству портовых кранов. Брать руководителя сервиса на направление портовых кранов посчитали излишним и мне пришлось им заниматься параллельно. Требования клиентов Gottwald и DEMAG принципиально отличались. Поскольку стоимость простоя корабля при поломке крана во время погрузки/загрузки составляла в среднем 5000 евро в час, для клиентов Gottwald низкая стоимость работ по ремонту не была в числе главных требований. Для них гораздо важнее было время прибытия техника при неисправности, круглосуточная техподдержка и быстрая доставка запчастей.Для клиентов DEMAG цена была намного более важным фактором для заключения договора на ремонт и техобслуживание. Иногда они готовы были ждать несколько дней выезда техника, особенно если кран находился на каком – ни будь вспомогательном производстве. Естественно, у меня были разные команды техников для Gottwald и Demag. Техники Gottwald находились в Новороссийске, Туапсе и Владивостоке – в непосредственной близости от клиентов чтобы приехать в течение 2 часов. Техники Demag – в Москве. Так было удобнее из-за логистики: из Москвы они выезжали по всей России. Но внутренние службы: логистика, бухгалтерия, юристы – были одни и те же. И это приводило к тому, что как только останавливался кран Gottwald, а для ремонта требовались запчасти из Германии, я срочно бросал все дела и начинал звонить юристам – чтобы быстрее согласовали договор поставки, бухгалтерам – чтобы быстрее оплатили и логистам – чтобы быстрее привезли запчасти. Естественно это меняло их планы, вызывало недовольство и ощущение хаоса. Привыкшие к неторопливой работе по заказам DEMAG и не работающие напрямую с клиентами сотрудники вспомогательных отделов были очень недовольны. Но других вариантов выполнить прописанные в контрактах SLA и сохранить клиентов просто не было. Очень сложно работать одновременно с двумя разными сегментами. А если у вас их не два, а двадцать? Вы даже не сможете запомнить прописанные в контрактах SLA, не то что их выполнить! Ведь нужно постоянно перестраивать расписание техников и при этом еще синхронизировать их командировки с работой внутренних служб и сроками доставки запчастей! Это похоже на игру в пятнашки, которой приходится заниматься постоянно. Кроме оперативной работы ни на что другое времени просто нет. Но в итоге все равно приходится определять свои внутренние стандарты и работать по ним. Те клиенты, которых эти стандарты не устраивают, перестают работать с компанией. После нескольких безуспешных попыток совмещать работу по разным стандартам, заканчивающихся скандалами, руководство соглашается работать по единым стандартам и настаивает на включении их в контракт. Но часть клиентов все равно недовольны.На самом деле человек в принципе не может хорошо решать задачи с таким количеством неизвестных. Эта задача для специализированных IT систем.
В период с 30 по 31 марта состоялся корпоративный тренинг «Повышение эффективности сервиса» в компании «Миг-Плюс» (г. Серпухов). Сервисное обслуживание промышленного оборудования — основной бизнес компании. Сотрудники имеют высокую квалификацию, а за свою долгую историю руководство компании выстроило достаточно эффективную систему управления. С учетом этих обстоятельств, а также предварительных вопросов и пожеланий заказчика, программа тренинга разрабатывалась индивидуально и состояла из четырех основных блоков: маркетинг и стратегия, оптимизация бизнес — процессов, финансовое планирование, мотивация и развитие персонала. Тренинг включал консультации наших специалистов по совершенствованию системы оперативного управления организации. По итогам тренинга заказчику был направлен подробный отчет с рекомендациями. Мы благодарим коллектив и руководство компании «Миг-Плюс» за высокую оценку нашей работы и желаем им успехов в развитии бизнеса.
