Автоматизация процессов ТОиР: как снизить расходы техслужбы и повысить КТГ на 12%

Автоматизация процессов ТОиР часто воспринимается как инструмент учета, но на практике она напрямую влияет на маржинальность бизнеса. В этом кейсе — опыт компании с собственным парком строительной техники, которая занимается продажами и сдачей в аренду спецтехники. За 10 месяцев удалось повысить КТГ (коэффициент технической готовности) на 12%, а затем перейти к снижению складских запасов и повышению продуктивности механиков. Результат — компания подготовилась к предложению цен на 15–20% ниже конкурентных без потери маржинальной прибыли.

Материал будет полезен техническим директорам, руководителям сервисных служб и собственникам компаний, эксплуатирующих собственный парк техники.

Цели проекта: от повышения КТГ до снижения цен для клиента

Цель проекта – сделать компанию легко управляемой, быстро адаптирующейся под любые новые задачи рынка, будь то продажи и сервис новой техники, открытие филиалов или вывод новых пакетных сервисных предложений для ключевых клиентов, которых нет и не появится у конкурентов в ближайшем будущем. При этом мы как минимум должны сохранить главные конкурентные преимущества компании – высокое качество клиентского и технического сервиса, и как максимум – снизить расходы на техническую службу, чтобы при необходимости предлагать клиентам цены на 15–20% ниже, чем у основных конкурентов, сохраняя при этом нормальный уровень маржинальной прибыли.

Цели проекта изменялись в процессе работы. Изначально ставилась задача настроить системную работу Технической службы и повысить КТГ (Коэффициент технической готовности) парка техники. За 10 месяцев сотрудничества эта задача была успешно решена и КТГ парка техники вырос на 12%. Но высокий результат всегда имеет свою цену. Компания заплатила за этот рост увеличением расходов на персонал и складские запасы. И хотя экономический эффект все равно был очень заметным – плюс несколько миллионов в месяц к маржинальной прибыли, стало очевидно, что необходима работа по снижению складских запасов запчастей и расходников, а также по увеличению продуктивности работы механиков. Это невозможно без сбора аналитики для принятия решений и ускорения рабочих процессов, т.е. без внедрения современных ИТ-систем.

Диагностика техслужбы: как нашли причины низкого КТГ

Начав проект в феврале 2025 г. первым делом, мы провели Диагностику Технической службы. Диагностика заключается в анализе первичной документации, регламентов и инструкций, а также в наблюдении за рабочими процессами в сервисной организации и интервью с линейными руководителями и ключевыми сотрудниками. Во время диагностики выявляются внешние проявления существующих проблем («симптомы»), которые с помощью метода «5 почему» позволяют выявить истинные причины неэффективной работы и степень их влияния. Это позволяет составить план по устранению проблем (карту целей) с выделением приоритетных задач.

В данном проекте проблема с низким КТГ была обусловлена сразу несколькими факторами:

• недостатком запчастей на складе и увеличением сроков их поставки;
• недостатком квалифицированных механиков;
• недостатком места для ремонта на базе.

Причем все эти факторы влияли друг на друга и усугубляли ситуацию. Например, недостаток запчастей приводил к необходимости «донорства» — снятия запчастей с других машин. Это потери времени механиков. Из-за нехватки места для ремонта необходимо было переставлять другие машины, что еще больше увеличивало потери времени механиков и продолжительность ремонтов. В свою очередь, возросшая продолжительность ремонтов вызывала еще большее скопление техники на базе.

Построив карту целей, мы определили приоритетные мероприятия, в наибольшей степени способствующие решению сложившегося комплекса проблем. Мы не могли повлиять на сроки поставки запчастей и рост склада был предопределен, но изменили оргструктуру и рабочие процессы Техслужбы. Например, был изменен функционал и увеличено количество сервисных инженеров. Раньше один сотрудник занимался исключительно подбором запчастей по запросам механиков: проверял их наличие на складе и сообщал номер, по которому механики могли получить их на складе. Ни на что другое его не хватало. Сейчас в штате 4 сервисных инженера. Их важной задачей стало наполнение и контроль склада Техслужбы. Они проводят анализ часто используемых для ремонтов запчастей и прогнозируют ремонты исходя их технического состояния парка техники.

Изменение оргструктуры и процессов Техслужбы

Добавились и другие должности. Были перераспределены функции инженерно-технических сотрудников (ИТР) что позволило устранить перегрузку ряда ключевых сотрудников и убрать «узкие места» в рабочих процессах. Основные процессы (ремонт оборудования, взаимодействие с клиентами и смежными подразделениями) были визуализированы в виде диаграмм в программе Business Studio и согласованы со всеми участниками и владельцами процессов. Четкое разделение границ ответственности в процессах позволило улучшить коммуникации как внутри Технической службы, так и с другими подразделениями (склад, логистика, менеджеры и т.д.).

В результате:

• уменьшилось количество спорных и конфликтных ситуаций;
• процессы перестали требовать регулярного «ручного управления», опирающегося на авторитет и жесткий стиль руководителя;
• Технический директор получил возможность больше времени заниматься анализом и решением долгосрочных стратегических задач;
• большинство оперативных задач перешли на уровень линейных руководителей;
• решения наиболее часто возникающих проблемных ситуаций были согласованы с руководителями, стандартизированы и также описаны в виде диаграмм процессов;
• была изменена система мотивации механиков и ИТР, детально определены требования к должностям и проведен набор сотрудников в необходимом количестве.

Масштабирование процессов на филиалы

Переход с ручного управления, выполняющегося Техническим директором, на процессное, при котором больше полномочий в рамках процессов передавалось линейным руководителям, занял несколько месяцев. Дополнительной сложностью была необходимость масштабирования компании: увеличения количества машин в арендном парке и открытием новых филиалов. Это было связано с ростом рынка и возможностью получения дополнительной прибыли. На Стратегической сессии были приняты решения о необходимости увеличения арендного парка техники почти в 2 раза. Для реализации поставленных задач Технический директор с нашей помощью построил финансовую модель новой Технической службы, с помощью которой защитил бюджет и получил необходимые ресурсы. Все стратегические задачи были выполнены. Во многом этому помогли настроенные процессы Техслужбы на основной ремонтной базе, которые копировались для филиалов. Но, конечно, было множество различий и для оперативного решения задач филиалов в ручном режиме, до настройки всех процессов, был принят на работу Руководитель направления удаленных объектов. Сейчас процессы в филиалах уже более систематизированы и описаны в виде диаграмм, поэтому от ручного управления оперативной работой филиалов этот сотрудник переходит к обеспечению удаленных механиков всем необходимым, контролю эффективности использования ресурсов и качества сервиса.

Автоматизация: почему 1С ERP не закрыла потребности механиков

Уже на старте проекта было очевидно, что Технической службе необходима автоматизация рабочих процессов. Работа Техслужбы, как и всей компании, проводилась в сильно модифицированной «1С: Управление торговлей». Планировался переход всей компании на 1С ERP. Нами был проведен анализ функциональных возможностей 1С ERP, по итогам которой стало очевидно, что программа без модификации подходит для решения задач Техслужбы менее чем на 50%. Главной проблемой являлось отсутствие мобильного приложения к 1C ERP, что создает разрывы в коммуникациях для офисных сотрудников и работающих «в поле» механиков.

Для контроля качества, продолжительности и себестоимости ремонтов, очень важно учитывать все контрольные точки в процессах, начиная от поступления заявки и заканчивая ее закрытием. Как правило, в этих контрольных точках происходит передача задачи следующему по цепочке сотруднику и подразделению:

1. техподдержка принимает заявку от клиента, отрабатывает ее и по итогам или закрывает самостоятельно или передает техэксперту;
2. техэксперт определяет список и объем работ, необходимые запчасти и передает сервисным инженерам;
3. сервисные инженеры подбирают запчасти на складе или заказывают их, дополняют задачи по ремонту на основе истории машины и наличия зарегистрированных дефектов или необходимости планового ТО и далее передают Руководителю группы механиков;
4. Руководитель группы механиков назначает исполнителя для проведения ремонта исходя из требований к квалификации, загрузке и текущем месте нахождения механиков.

Разрывы в процессах происходят при передаче задачи механику т.к. он не может работать в 1С: ERP без приложения. Неизвестно в какое время он получил задачу, сколько получал запчасти, решал организационные вопросы, находился в дороге до объекта ремонта и, собственно, выполнял ремонт. Отсутствие нормативов и контроля реального времени выполнения этапов не позволяет отследить и устранить причины возникновения задержек в выполнении ремонтов.

Второй проблемой отсутствия мобильного приложения является невозможность индивидуального учета работы каждого механика. В обычном режиме, как правило, механику устанавливаются три KPI:

• качество ремонта (нужно учитывать, когда сломалась машина после ремонта и кто ремонтировал);
• загрузка (доля рабочего времени, потраченного непосредственно на ремонт а не на решение орг. вопросов и перекуры);
• выполнение нормативов по ремонту.

Учет всех этих KPI позволяет правильно мотивировать механиков для сокращения стоимости и продолжительности ремонта, оплачивать только эффективно используемое время и организовать «буфер» (резерв).

Механики каждую неделю делятся на высоко загруженных (и оплачиваемых) и низко загруженных сотрудников (резерв), которым необходимо снизить загрузку для решения личных задач. Как правило в резерв попадают 5-10% сотрудников. Наличие такого буфера необходимо для поддержания высокого качества сервиса в период сезонных перегрузок или при выполнении заявок на ремонт от ключевых клиентов. При этом важно, что компания не переплачивает сотрудникам в резерве, что позволяет снизить стоимость работ для клиента. Также индивидуальный учет работы и справедливая оплата стимулирует профессиональное развитие сотрудников, поддерживают благоприятную атмосферу в коллективе и не допускает «выгорания» сотрудников из-за постоянной высокой загрузки. Таким образом мобильное приложение – необходимый элемент автоматизации процессов Техслужбы.

Выбор ИТ системы: 1С ТОиР vs FSM

Отказ от ERP системы для Техслужбы означал, что необходим выбор между FSM системой и 1С: ТОиР (где есть мобильное приложение и стандартный функционал управления ремонтами). В дальнейшем требуется интеграция выбранной системы с 1С ERP, в которой будет работать остальная компания. Поскольку в данном случае у компании имеется свой парк техники, был сделан выбор в пользу 1С ТОиР. В качестве преимуществ ТОиР перед FSM выделены некоторые стандартные инструменты, которые в FSM отсутствуют:

• Отчет по план-факту использования МТО (запчасти и расходники);
• Журнал объектов ремонта с фиксацией истории ремонтов, выявленных дефектов и плановых работ;
• Заявки на закупки расходников на основе прогнозируемой расчетной наработке машин. Этот инструмент позволяет не держать на складе максимальный запас расходников, а заказывать их ежемесячно для запланированных работ;
• Учет дефектов через мобильное приложение. Позволяет механикам быстро вносить информацию о дефекте в систему для разбора и назначения ремонта сервисными инженерами. Также позволяет механикам назначать заявки на себя и учитывать затраты времени на устранение мелких дефектов;
• Контролируемые показатели (напряжение, температура, давление и т.д.) отклонение которых от допустимого диапазона приводит к созданию автоматического уведомления для сервисных инженеров. Сбор показателей происходит через телеметрию на машинах в режиме реального времени. Контроль в реальном времени снижает риски поломки оборудования и требования оплаты за ремонт к арендаторам, что является одним из конкурентных преимуществ;
• Анализ причин дефектов – инструмент, позволяющий выявлять и предотвращать регулярно появляющиеся неисправности;
• Технологические карты ремонтов. Этот инструмент позволяет создавать стандартный набор операций и запчастей для типовых работ (ТО, ППР, замена узлов и агрегатов). Использование техкарт сильно экономит время руководителя группы механиков.

В настоящее время все процессы Техслужбы настроены и протестированы в 1С ТОиР, выполняются минимальные индивидуальные доработки под процессы Техслужбы для интеграции с ERP и повышения удобства работы.

Результаты и планы: цифровая модель в Business Studio

Начало полноценной эксплуатации ТОиР планируется через несколько месяцев. Ожидается, что система позволит компании получить ряд важных конкурентных преимуществ (цена, качество сервиса, время ремонта) а также собрать информацию о среднем времени выполнения отдельных этапов и функций процессов для наполнения цифровой модели в Business Studio. Цифровая модель позволит:

• тестировать экономический эффект от изменений процессов для их регулярных улучшений;
• исключить замедление процессов из-за перегрузки ключевых сотрудников;
• быстро реализовывать принятые руководством стратегические решения (масштабирование, изменение сервисных стандартов под задачи разных сегментов рынка и т.д.).

Планируется провести обучение руководителей подразделений работе в Business Studio для поддержания актуальных схем процессов и их постоянных улучшений.

Если ваш бизнес тоже сталкивается с похожими вызовами — хотите обсудить, как автоматизация ТОиР может повлиять на ваши KPI, свяжитесь с нами. Разберем вашу ситуацию, покажем, как это работает на цифрах.