Важность сервиса для бизнеса
Сервис…В последние несколько лет его роль в бизнесе значительно выросла и очевидно, что этот тренд продолжится. Если еще несколько лет назад говорили: вы не сможете продавать продукт, если у вас совсем нет сервиса, то сейчас говорят: вы не сможете продавать, если у вас плохой сервис.
Конкуренция на рынках растет, а покупатели становятся умнее. Они смотрят не только на цену оборудования, они рассчитывают стоимость его обслуживания, читают отзывы о компании в Интернет, спрашивают у других. Чем дороже оборудование, тем больше отзывов о компании старается получить покупатель.
Хотя дороже – понятие относительное, для кого-то это может быть 20 миллионов, а для кого-то 20 тысяч уже много. Но по факту ситуация такая: чем хуже отзывы о вашем сервисе тем больше усилий и скидок должны сделать ваши менеджеры чтобы продавать вашим клиентам.
Это первая причина по которой сервис выходит на первое место. Ведь только по официальной статистике качественный сервис способен повысить продажи на 20%.
А вторая причина в том, что придумать что – то действительно новое, прорывное в продажах уже крайне сложно. Уже использованы все известные методы в то время как сервис имеет огромный потенциал для улучшения. Представьте, что качество вашего сервиса будет намного превышать сервис конкурентов и при этом он будет еще и прибыльным.
Задумайтесь, какие возможности это даст вам, вашему бизнесу. Вы сможете если нужно продавать ваш продукт с минимальной наценкой, практически по себестоимости и все равно получать прибыль. Вы сможете, ваши конкуренты не смогут. Вам не нужно содержать огромный отдел продаж и сотрудников, работающих с рекламацияими. При наличии хорошей репутации и сервиса вы можете больше половины своих продаж делать просто через интернет, сократив часть расходов на выставки и прочие маркетинговые мероприятия.
Вот почему все больше компаний сейчас перестраивают свой сервис . И у многих это получается. Но все же в большинстве российских компаний сервис до сих пор – убыточное подразделение, существующее за счет прибыли от продаж.
Почему же осознавая важность сервиса для своего бизнеса, владельцы и руководители не занимаются его развитием? В подавляющем большинстве случаев ответ простой: они не знают, что нужно делать, сколько времени и денег эта работа займет и как ее результат скажется на бизнесе компании.
Я могу привести такой пример – из последнего проекта. Средних размеров компания, 90 человек, продажа промышленного оборудования, 7 месяцев работы, инвестиции 25 миллионов рублей, должны были вернуться через 2 года только за счет платных ремонтов и услуг.
По факту вернутся через полтора, уже очевидно. Но главное – продажи оборудования уже выросли на 30%. Штат сервиса пришлось увеличить почти в 2 раза чтобы справиться с возросшим объемом пуско-наладок и сохранить лучшие на рынке нормативы по срокам выезда и техподдержки. Растут продажи запчастей. Клиенты записываются в очередь на несколько месяцев чтобы купить оборудование компании, хотя оборудование конкурентов не хуже, а скидки компания не предоставляет. Менеджеры занимаются только продажами и больше ничем, все проблемы решает сервис, текучка нулевая и в сервисе и в продажах. Руководство больше не получает звонков от недовольных клиентов. Сейчас компания открывает интернет – магазин, развивает новые направления – трейд ин, модернизация, технический аудит, проектирование новых производств. Сервис стал по настоящему локомотивом роста этой компании. И при этом есть еще огромный потенциал по его совершенствованию.
И я не изобретал здесь велосипед. Я просто взял готовые технологии хороших иностранных компаний и использовал их, немного адаптировав под специфику среднестатистической российской организации. Каждый хорошо сделал свою работу: учредители выделили деньги на развитие, не пытаясь экономить на спичках, сервис получил понятные цели и необходимые ресурсы, отдел продаж вместо источника проблем стал поставщиком клиентов для сервиса, а бухгалтерия и юристы вместо тормоза – поддержкой в устранении рисков и работе с клиентами.
Конечно, я занимаюсь организацией системной работы и развитием сервиса в разных компаниях больше 10 лет и потому точно знал, что и как нужно сделать. Но поверьте, ваши сотрудники тоже способны творить чудеса, если вы обеспечите их необходимой помощью и поддержкой. Вопрос только в том, сколько времени это у них займет. Затраченное до результата время и количество ошибок обратно пропорциональны опыту и знаниям.
Проблема в том, что эти знания не находятся в открытом доступе. Они получаются за счет объединения теории и практики, обучения на МВА, в корпоративных университетах и выполнения каждодневных нестандартных задач в разных условиях и разных компаниях, фактически проведения экспериментов на живом бизнесе, где цена ошибки может измеряться миллионами рублей или долларов – в зависимости от масштабов.
Моим учителем в свое время был доктор Хаберт, директор по сервису компании Demag, бывший директор по сервису Tetra Pak. Когда я был уверен, что знаю о сервисе практически все, он и его команда показали мне, что возможности профессионального роста не ограничены. Просто нужно ориентироваться на лучшие мировые компании, а не на хорошие российские. В больших компаниях настроен конвейер по обучению региональных руководителей, дающий огромный положительный эффект для бизнеса. В малых и средних российских компаниях, которые являются целевой аудиторией команды Service Adviser, руководители сервиса чаще вынуждены учиться только на своих ошибках. Нам просто работать с ними. Это все равно, как подарить компас мореплавателям, которые раньше ориентировались только по звездам.
До недавнего времени в России все внимание уделялось продажам. Очень легко подобрать нужные курсы, достаточно квалифицированных руководителей на рынке. Но с сервисом ситуация другая. Хороших курсов, позволяющих обучить руководителей построению системной работы просто нет. Обучать сотрудников клиенториентированности или работе с возражениями – все равно, что лечить жаропонижающим человека с высокой температурой. Температура – всего лишь симптом. Может у человека зубы болят или что-то еще. Тренинги по клиенториентированности не помогут если в компании не организована системная работа.
А для того чтобы сервис заработал как система, по принципу конвейера, руководителю, как хорошему механику, нужны глубокие, детальные знания механизмов работы первоклассной сервисной организации. Он должен уметь увидеть недочеты и знать, как их устранить, не оправдывая незнание отговорками «все так работают».
Он должен заранее предсказывать все проблемы, с которыми столкнется сервис компании завтра, через неделю через год и заранее готовить их решение. Только тогда, когда сотрудники точно знают, с чем столкнутся, и что должны будут делать в каждом случае, можно сказать, что сервис перешел от реактивной модели работы к проактивной и в состоянии не только предсказывать и преодолевать трудности, но и использовать полученный опыт для улучшения и развития.
Резюмируя все вышесказанное: если вы осознаете необходимость системной работы и повышения качества сервиса в своей компании - начните с обучения руководителей.