Основные модели сервиса в компании, их преимущества и недостатки

Существуют различные взгляды на роль сервисных подразделений в развитии и повседневной работе компаний. Можно выделить три наиболее распространенных:

1. Сервис – вспомогательное подразделение, главная задача которого – обеспечивать выполнение гарантийных обязательств и решать возникающие технические проблемы клиентов.
2. Сервис – одно из направлений бизнеса компании, так же как и продажи. И продажи и сервис являясь независимыми бизнес – единицами, с отдельными финансовыми планами и бюджетами, тем не менее, заинтересованы в «симбиотическом» взаимодействии, поскольку для продаж качество сервиса является важнейшим конкурентным преимуществом, а для сервиса продажи нового оборудования фактически формируют основной рынок послепродажного обслуживания оборудования
3. Сервис – основной бизнес компании. Продажи оборудования и товаров осуществляются с минимальной маржинальной прибылью и необходимы для создания рынка сбыта запасных частей и услуг сервиса. Эффективная стратегия для выхода на новые рынки или для повышения продаж в период кризисов

Давайте подробно рассмотрим все три модели.

1. Сервис – вспомогательное подразделение.

Эта модель характерна для большинства российских компаний. Но при этом мало кто из собственников и руководителей таких компаний не хотел бы, чтобы сервис как минимум окупал свои затраты, а лучше – приносил дополнительную прибыль. Такие руководители где-то слышали, что «на сервисе можно заработать хорошие деньги». Как это сделать они правда не знают. Очевидно, что таким руководителям стоило бы вспомнить одно простое правило: прежде чем заработать деньги, нужно деньги потратить. Более того, зарабатывать деньги может только успешный бизнес, а вспомогательные подразделения деньги не зарабатывают. Как и все вспомогательные подразделения, сервис в таких компаниях крайне ограничен в бюджете. Логика простая: если на сервисе мы денег не зарабатываем, но без него никуда не деться, нужно тратить на него как можно меньше чтобы повысить прибыль компании. Отсюда следует ряд негативных моментов:

1. Руководитель сервиса перегружен текущей работой, поскольку штат сокращен до минимума. И даже девочку – помощницу, выставляющую счета с копеечной зарплатой во время очередного кризиса сократили.

 У руководителя нет времени заниматься развитием коммерческого сервиса, оптимизацией работы сотрудников и системными улучшениями. Каждый день он «крутится как белка в колесе» пытаясь снизить количество недовольных клиентов в условиях крайне ограниченных ресурсов.

Он ведет разговоры и объяснения, отвечает на рекламации и постоянно меняет порядок выполнения работ, стремясь закрыть проблемы самых недовольных клиентов или тех, кто обратился сразу к вышестоящему руководству. Его работа напоминает тушение пожара в степи при сильном ветре: только он потушил один очаг, как разгорается сразу два новых. Те клиенты, которые не жаловались руководству и спокойно дождались своей очереди все равно сохранили крайне негативное впечатление о компании и ее сервисе. В последующем они десять раз подумают и попросят кучу дополнительных скидок и бонусов прежде чем купить еще что-то у этой компании.

Очень часто выгоднее нанять больше людей или инвестировать в повышение качества сервиса, чем предоставлять скидки пытаясь вернуть недовольных клиентов.

Но поскольку сервис финансируется по остаточному принципу, то вести аналитику по загрузке и эффективности работы подразделения, выдвигать предложения по изменениям в работе просто некому.

И возникает, казалось бы, парадоксальная ситуация: техники перегружены работой, руководитель сервиса весь в мыле, высшее руководство четверть своего времени тратит на недовольных клиентов и пинки сервису, менеджеры обещают золотые горы и предоставляют сумасшедшие скидки (не всегда обоснованные кстати), но клиент все равно не доволен. Такую компанию спасает только то, что конкуренты имеют те же проблемы с сервисом. Но что если завтра кто-то из конкурентов решит поменять правила игры и предложит клиентам другой уровень сервиса, превышающий сложившиеся низкие рыночные стандарты?

2. Помимо недостаточного финансирования вторым неприятным фактом положения сервиса как вспомогательного подразделения является ориентация в работе на внутренних клиентов – отдел продаж. Ориентация только на внутреннего клиента это всегда плохо. Это лишает любое подразделение стимулов к развитию и совершенствованию своей работы. Как бы плохо не работал сервис, все равно компания будет использовать своих техников, не зря же им платят зарплату. С другой стороны, у сервиса всегда есть отмазка: как нам платите так мы и работаем. Свободных техников нет, клиенты ждут решение своих проблем неделями. А продажи, сервис, логистика, бухгалтерия и другие подразделения заняты переводом стрелок друг на друга. Все по-своему правы, но страдает в итоге клиент. И он вымещает свой негатив на те подразделения компании, с которыми чаще всего контактирует: продажи и сервис.

В компании между тем растет текучка, потому что многие сотрудники не готовы находиться постоянно между двух огней: между клиентами и руководством. Они осознают, что не в силах что-либо сделать, не могут поменять ситуацию. А те кто остается либо вынуждены работать в постоянном напряжении, героическими усилиями уменьшая число проблем у «своих» клиентов и спрашивая за это дополнительные бонусы у руководства, либо становятся равнодушными пофигистами, работающими за зарплату с 9 до 6.

Работа в режиме постоянного стресса, перегрузок и низкая клиенториентированность – норма для компаний, где сервис является вспомогательным подразделением.

3. Третьим значительным минусом в работе сервиса как вспомогательного подразделения является отсутствие необходимых компетенций у руководителя и отсутствие программ профессионального развития сотрудников. Это обстоятельство усугубляет и зацикливает негативные тенденции в компании, о которых я говорил раньше.

Для того, чтобы разорвать порочный круг, руководитель должен:

1. Иметь знания и опыт для проведения анализа, разработки плана и реализации изменений.
2. Иметь достаточно времени, чтобы помимо текущей работы уделять время работе по улучшениям. Это значит, что у руководителя должны быть помощники, способные взять на себя оперативную работу, чтобы он мог хоть иногда выбраться из своего «беличьего колеса», остановиться и подумать. Причем, чем меньше у руководителя опыта в проведении изменений, тем больше ему нужно времени на раздумья и тем меньше шансы на успех.
3. Получить поддержку высшего руководства и бюджет для реализации изменений. Вот этот момент самый интересный, здесь разбиваются мечты многих руководителей о первоклассном сервисе. Руководители компании, как правило, лучше понимают язык цифр, а руководители сервиса, обычно хорошие технические специалисты, а не аналитики и управленцы. Они могут «подсознательно» понимать, что необходим набор и обучение сотрудников, что нужно покупать оборудование, инструмент и т.д. Но вот обосновать в цифрах – сколько денег нужно вложить, что это даст компании и когда инвестиции вернуться они не могут. Поэтому качество сервиса в компании часто пропорционально степени влияния, которое имеет руководитель сервиса.

Кстати, к нам в Сервис Эдвайзер чаще всего обращаются именно опытные руководители, которые уже выстроили у себя системную работу, имеют кредит доверия от руководства, необходимые ресурсы и «время чтобы подумать». Их, как правило, интересуют 3 вопроса:

• 1) Каковы вообще должны быть цели и задачи сервиса в компании?
• 2) Насколько хорошо работает выстроенная ими система в сравнении с другими.
• 3) Что еще можно сделать чтобы повысить прибыль и эффективность сервиса?

Те руководители, которые «крутятся как белка в колесе» без особого результата таких вопросов не задают. Они даже не знают, что может быть по-другому.

Подводя итог всему вышесказанному:

Модель работы сервиса как вспомогательного подразделения является наиболее распространенной в российских компаниях, но при этом наименее эффективной.

Главными ее недостатками являются:

1. Недостаточное финансирование, из-за которого руководство и сотрудники сервиса работают в режиме постоянного стресса и «тушения пожаров». При этом большое количество ресурсов, в том числе время руководителей и собственников компаний расходуется неэффективно, а удовлетворенность клиентов качеством сервиса низкая.
2. Работа сервиса на «внутреннего клиента» т.е. отдел продаж, из-за чего сервис не заинтересован в повышении эффективности своей работы.
3. Отсутствие программ профессионального развития для руководителей и сотрудников сервиса. Руководитель часто не может обосновать необходимость изменений или самостоятельно проводить и поддерживать их. Он работает «как белка в колесе» и считает это нормой. Деньги, если и выделяются руководством, расходуются неэффективно. Отсутствуют долгосрочные стратегические и тактические цели, контрольные точки, в итоге нельзя сказать насколько хорошо или плохо работает сервис.

Из нашего опыта работы с компаниями, где сервис является вспомогательным подразделением, можно сказать, что наиболее оптимальным подходом для проведения изменений в такой компании является метод «каша из топора». Все помнят такую сказку. Солдат обещал сварить кашу из простого топора, но в итоге постоянно нахваливая свой продукт получил все необходимые ингредиенты и сварил вкусную кашу. Нужно начинать с малого, постоянно заниматься внутренним пиаром своего подразделения в компании, в подробностях рассказывать, какие преимущества даст компании первоклассный сервис, и сообщать руководству о полученных положительных  результатах. Тогда руководство будет уверено, что работа идет в правильном направлении, и будет выделять необходимые ресурсы, которыми, правда, нужно еще уметь правильно распорядиться.

Руководитель сервиса, как капитан корабля, должен быть точным в своих прогнозах и не имеет права на ошибку. Если вы сказали, что завтра по курсу должен быть остров, то он должен быть! А если ваш результат отличается от бюджета на 40-50%, то либо команда поднимет бунт, либо судовладельцы лишат вас капитанского звания. В моей практике отличие реальных показателей от бюджета составляло не более 15%, в текущем проекте для компании – дилера итальянских деревообрабатывающих станков – вообще всего 4%.

Рассмотрим теперь следующую модель работы сервиса: сервис – одно из направлений бизнеса компании.

Эта модель характерна для подавляющего большинства иностранных компаний. Она в целом не лишена недостатков, но это гораздо более продвинутая модель, чем вспомогательное подразделение.

При такой модели сервис изначально направлен на удовлетворение запросов внешних клиентов. Сервис имеет свой бюджет доходов и расходов, а руководитель сервиса – по сути руководитель отдельной бизнес – единицы, заинтересованный в максимально эффективной работе своего подразделения. Сервису ставятся вполне конкретные задачи по обороту, прибыли, загрузке сотрудников и удовлетворенности клиентов. Ведется сбор статистики и аналитическая работа. Очень легко оценить насколько выполняются текущие задачи и план сервиса в целом.

Многие руководители компаний говорят: нас не интересует прибыль сервиса, для нас главное продажи и довольные клиенты которые будут и дальше покупать нашу продукцию. Поэтому эта модель для нас не подходит. Кроме того, мы не хотим, чтобы сервис имел отдельный бюджет. Это вообще глупо когда наши собственные сотрудники будут выставлять нам счета за выполнение пуско-наладочных и  ремонтных работ. Или делить с нами затраты.

К слову, совсем не обязательно выставлять счета отделу продаж за каждый чих сервиса. Достаточно, что работы по задачам компании будут учитываться в ежемесячных отчетах. Но доля правды в таком утверждении есть. Нельзя доводить самостоятельность каждого из подразделений до абсурда. Это может привести к дезинтеграции, когда каждое подразделение будет руководствоваться своими интересами в ущерб интересам компании. Поэтому в иностранных компаниях устанавливаются своего рода «красные флажки», перейти за которые без разрешения не имеет права ни одно из подразделений, вне зависимости от прибыли или других преимуществ, которые при таком выходе получает.

«Корпоративная политика», миссия, ценности, корпоративные стандарты – смысл всех этих вещей непонятен для российских руководителей. На самом деле это и есть те самые красные флажки, которые должны удерживать все подразделения для работы в одном направлении.

Но чаще всего за отрицанием модели сервиса как бизнес-единицы все- таки скрывается нежелание или неумение руководителя навести порядок в своей компании, четко определить, кто и сколько денег компании приносит, а кто и сколько тратит. Все привыкли к тому, что «продажи – это наше все», а сервис – лишь необходимое дополнение. Соответственно, все лавры достаются продавцам, «двигающим бизнес», в то время как сервис выступает в роли виноватого, не имеющего права голоса.

Из нашей практики: примерно в 40% компаний, с которыми мы работали прибыль сервиса фактически равна или превышает прибыль от продаж оборудования, хотя обороты, конечно, намного меньше. Это если правильно вести учет доходов и расходов продаж и сервиса. Много интересного можно узнать, если провести независимый аудит сервисной организации. Например, может выясниться, что большая часть продаж идет со скидками за счет «бесплатного» сервиса, что некоторые проекты отдела продаж вообще убыточные, и вытягивают в плюс только за счет намного завышенной стоимости пуско-наладочных работ, прибыль от которых учитывается в продажах. Вот только кому это надо?

Иностранцы, как не странно, люди более недоверчивые, чем владельцы российского бизнеса. В иностранных компаниях работает «принцип 4 глаз» по которому ни один процесс, влияющий на финансовые показатели компании нельзя доверить под контроль одному человеку. Должно быть минимум двое. Поэтому, например, руководитель сервиса в иностранных  компаниях, так же как и финансовый контролер, хоть и подчиняется формально руководителю филиала, но отчеты по финансовым показателям и трудозатратам отправляет напрямую в штаб – квартиру. Трудозатраты (часы) очень легко перевести в реальные деньги, сравнить с показателями других подразделений, найти несоответствия и определить куда и на что тратятся деньги и как они зарабатываются.

Но в российских компаниях собственникам или просто лень внедрять подобные системы, считая их слишком сложными, или же работает бесконечный «кредит доверия» кому – то из руководителей – или генеральному, или руководителю отдела продаж. Соответственно, положение дел в компании видится только с их слов. И если они говорят, что сервис не должен зарабатывать деньги – значит не должен. Зато они молодцы, зарабатывают, весь бизнес тянут.

Ну да ладно, это все лирическое отступление. На самом деле модель управления «сервис – одно из направлений бизнеса» хотя и может создать неудобство некоторым руководителям решает очень большое количество задач.

Во – первых это качество сервиса и клиенториентированность. Очевидно, что ни один бизнес не может быть успешным, если клиенты недовольны качеством оказываемых услуг. Ведь только в случае высокого качества можно заложить достаточно маржинальной прибыли в стоимость услуг, и клиент будет готов платить больше, чем конкурентам.

Поэтому первое, на что ориентируется руководитель, управляющий сервисом по модели самостоятельной бизнес – единицы в составе компании – это качество выполнения работ, которое должно как минимум соответствовать, а в идеале – значительно превышать установленные на рынке стандарты.

Это могут быть более низкие сроки поставки запчастей, выезда сервис – инженера на аварийный ремонт, время обработки поступившего запроса на консультацию, техническая поддержка 24 часа или другие значимые для ваших клиентов критерии. На основании этих критериев (или KPI) клиенты сравнивают ваш сервис с конкурентами. Очень часто эти критерии являются определяющими при выборе клиентом поставщика оборудования или услуг.

Насколько ваши стандарты должны превышать уровень конкурентов? Это вопрос, который должен решаться совместно отделами продаж и сервиса в рамках общей стратегии компании. Очевидно, что чем выше стандарты, тем больше преимущества сервисной организации и тем проще продавать оборудование. Также можно делать более высокую наценку на услуги.

Но такое преимущество часто может стоить слишком дорого. Например, возьмем KPI по срокам выезда на аварийный ремонт – 24 часа. Для того, чтобы в 100% случаях выезжать к клиенту в эти сроки требуется иметь «аварийную бригаду» в постоянной готовности. Причем количество сотрудников в такой бригаде зависит от количества установленного оборудования, статистики запросов на ремонт и многих других  параметров. Нужно ли добиваться 100% результата если ваши конкуренты выезжают в течение 24 часов только в 50% случаев? Очевидно, что нет. Как правильно рассчитывать и устанавливать сервисные KPI мы обсудим в отдельной теме. Пока же остановимся на том, что любое преимущество требует выделения дополнительных ресурсов.

Если в первой модели (вспомогательное подразделение) техники из аварийной бригады сидели бы без дела в ожидании вызова, то в модели «сервис как бизнес» в такой нерациональной трате ресурсов не заинтересован никто: ни руководитель сервиса, имеющий задачи по загрузке сотрудников и прибыли подразделения, ни сами техники, премии которых зависят от выполнения персональных и общих KPI. Время стоит денег и время сотрудников – основной ресурс сервиса, который должен продаваться. И не важно, как поступают деньги в компанию: через отдел продаж с оплатой оборудования или напрямую в сервис. Поэтому в модели сервис как бизнес-единица используют разные способы выравнивания загрузки сотрудников. Например, сменная работа в техподдержке,контракты на техническое обслуживание, обучающие курсы для клиентов и т.д. Эти работы могут проводиться в согласованное с клиентами время в период низкой загрузки.

Поэтому вторым преимуществом модели сервис как бизнес несомненно является эффективное использование ресурсов. Это вообще очень важное преимущество, поскольку стоимость услуг такого сервиса может быть равна или ниже стоимости услуг более низкого качества ваших конкурентов. Это, а также отсутствие необходимости финансирования убыточного подразделения делает компанию в целом гораздо более конкурентоспособной.

 Другими преимуществами этой системы являются более стабильная работа, организованная по принципу конвейера, на определенном этапе практически не требующая вмешательства в оперативную работу вышестоящего руководства и собственников компании, «встроенная» мотивация на постоянные улучшения, низкая текучка (и, соответственно, затраты на обучение новых сотрудников), комфортные условия работы для сотрудников, максимально полное использование их потенциала и инициативы по улучшению работы компании.

Но не будем перечислять все преимущества системы сервис как бизнес – единица. Рассмотрим теперь недостатки этой системы.

Главным недостатком являются высокие требования, предъявляемые как к руководителю сервиса, так и к руководству компании в целом.

Руководителем такого сервиса не может быть просто технически грамотный специалист. Руководитель сервиса должен иметь знания и опыт в области долгосрочного планирования, должен заранее предвидеть проблемы в работе сервисной организации и предлагать оптимальные решения.

Без этого невозможно перейти от тушения пожаров к системной работе.

Например, он должен уметь использовать статистику и специальные инструменты чтобы определять нормальную загрузку для требуемого уровня сервиса в рамках стратегии компании и соответствующее количество людей.

Он должен уметь строить перспективную организационную структуру сервиса и учитывать, кого и когда нужно взять в штат (с учетом времени обучения). Слишком рано – люди будут не загружены, компания понесет убытки. Слишком поздно – перегрузка, недовольство сотрудников и клиентов, разочарование руководителей в изменениях.

Он должен понимать как удерживать и развивать сотрудников, в которые компания вкладывает немалые деньги. Например, только командировочные расходы и зарплата на время обучения одного техника могут составлять до 3 млн. рублей и более – в зависимости от сложности оборудования. А сам процесс обучения может занять 2-3 года. Если таких сотрудников приходится увольнять во время очередного кризиса, то компания несет большие потери. Поэтому руководитель сервиса должен заниматься развитием платных услуг, позволяющим задействовать сотрудников в периоды низкой загрузки. И это требует от руководителя сервиса знаний и опыта в маркетинге, продажах, работе с ключевыми клиентами.

Фактически руководить сервисом при такой модели должен не техник, а опытный управляющий с хорошим техническим бэкграундом. Но таких людей на рынке очень не много, стоят их услуги дорого и не каждому бизнесу по карману. Если годовой оборот компании менее 30 – 40 млн. рублей то лучше не искать варягов на стороне, а попытаться обучить собственных руководителей сервиса.

Третья модель: сервис – основной бизнес компании. Ее мы рассматривать сейчас не будем потому что в России она практически не используется. Она хороша для выхода на новые рынки или для вывода на рынок нового продукта. Но для ее использования необходимо очень тщательно учитывать все риски и планировать расходы. Даже большие компании такие как General Electric, несут большие риски при использовании этой модели. Я знаю это не по-наслышке потому что именно в General Electric я начинал свою карьеру в сервисе.

 Широкую известность в компании получил случай, когда большой проект на поставку нескольких сотен железнодорожных локомотивов оказался убыточным потому что аналитики компании недостаточно хорошо просчитали инфляцию , вызвавшую удорожание ряда важных компонентов локомотива. А это очень важно при долгосрочных контрактах на поставку сложной продукции с длительным производственным циклом. Последующие поставки запчастей и обслуживание не покрыли понесенные расходы поскольку монголы и казахи не стали переплачивать за дорогие запчасти, а просто использовали несколько локомотивов в качестве доноров – так оказалось дешевле. Конечно, компания все равно получила важные преимущества в долгосрочной перспективе и смогла выйти на новые рынки. Но для бизнеса меньших масштабов, не имеющих значительных финансовых резервов, такая ошибка вполне могла бы оказаться фатальной.

Поэтому третью модель – сервис как основной бизнес, имеет смысл рассматривать в основном на конкретных примерах. И мы не будем сейчас тратить на это время из-за низкой востребованности этой модели в России. Если для кого-то из вас эта модель сейчас актуальна – пишите нам на электронную почту office@serviceadviser.ru. Мы поможем вам сделать правильный расчет и подобрать верное решение.

На этом рассмотрение основных моделей сервиса в компаниях мы заканчиваем и следующий раздел будет посвящен расчетам ресурсов сервиса и выбору маркетинговой стратегии для наиболее востребованной на сегодня модели: сервис – одно из направлений бизнеса компании. Тут важно правильно учесть ресурсы для обеспечения нужных стандартов сервиса и продаж оборудования с одной стороны, и с другой стороны – обеспечить коммерческую прибыль сервисной организации.

В зависимости от потенциального рынка расходы на поддержание сервисных стандартов могут быть избыточны или наоборот недостаточны для развития коммерческого сервиса. Как найти правильный баланс в этой актуальной для многих задаче – тема нашего следующего разговора.