Как взять сервис под контроль: стандарты, процессы, KPI

В июне 2022 г. ко мне обратился руководитель компании, производящей «кнопки лояльности» с необычным предложением - создать услугу по контролю выполнения стандартов для сервисных организаций.  Например, для сервисных центров по ремонту телефонов, компьютеров и бытовой техники. Суть услуги в том, что он присылает для обработки данные с его устройств, а я анализирую работы персонала с клиентами и по итогам даю рекомендации: что нужно исправить в работе клиентского сервиса, чтобы оценка клиентов была выше.

Я выполняю проекты по настройке процессов и стандартов в сервисных организациях с 2014 года, но мне было сложно представить какую же информацию для анализа можно получить по нажатию кнопок нравится/не нравится. Разве что общие представления о том, как клиент воспринимает качество сервиса.

С другой стороны - компания специализировалась на производстве этих кнопок и другого оборудования с конца 90-х годов. Значит, в ее продукции есть ценность для клиентов. Возможность узнать и использовать «новые фишки» в сервисе меня всегда привлекает.

Разговор с руководителем компании помог мне переосмыслить роль «внешних проявлений» клиентского сервиса и современные возможности контроля фронт персонала.

Как оказалось, я был прав – кнопки нравится/не нравится недостаточно информативны, если использовать их как самостоятельный инструмент. Хотя и весьма полезны. По статистике моего коллеги нажатие кнопки «не нравится» чаще всего говорит не о плохом обслуживании, а о проблеме с внутренними процессами сервисной организации. Потому что установка подобного «пульта лояльности» уже дисциплинирует персонал, контактирующий с клиентами. Зачем идти на конфликт и хамить клиенту, если получишь «мгновенную карму» в виде плохой оценки?

Но даже самый обученный, вежливый и мотивированный персонал ничего не сможет сделать, если нарушены внутренние процессы сервиса. Телефон отремонтировали плохо, и он сломался на следующий день. В очереди в сервисном центре пришлось потерять целых полчаса. Обещали отремонтировать холодильник за три дня, а ремонт занял месяц. Цена ремонта оказалась намного выше ожидаемой. Мастера пришлось ждать на час дольше, чем договаривались. Все это – симптомы проблем во внутренних процессах, решением которых я занимаюсь. Истинными причинами этих проблем может быть перегрузка отдельных сотрудников или подразделений, неправильная мотивация, отсутствие бюджетного планирования, ценообразование на основе рынка, а не себестоимости, неэффективные процессы и многое другое.  Если совместить контроль над внутренними процессами с контролем по соблюдению стандартов сервиса персоналом, то получаем полный контроль над сервисной организацией. И это сильно помогает двигаться к «идеальной» сервисной модели, которую хотят видеть руководители организации.

Так что же можно мониторить с помощью «пультов лояльности»? Оказалось, что сами пульты – только часть системы. Их дополняют видеокамеры, автоматически отправляющие записи за 30 секунд до нажатия кнопки «не нравится» руководителю сервиса или дежурному администратору. Можно провести разбор действий сотрудника и обучение других, но главное – можно оперативно отреагировать на проблему, пока клиент еще не ушел. Камеры могут включаться не только от кнопки, но и при произнесении клиентом слов – триггеров: безобразие, отвратительный сервис и т.д. Дополняют систему счетчики посетителей и числа консультаций, которые сопоставляются с выручкой и средним чеком. Ну и отдельно можно указать системы распознавания эмоций, позволяющие корректировать оценку удовлетворенности клиента (NPS) при анкетировании. Все эти данные можно объединить с данными из Service Desk, FSM систем или 1C, которые я собираю для контроля KPI сервиса, получив таким образом основу для контроля и стандартов (работы с клиентами) и процессов (внутренней организации).

Идея «полного контроля» сервиса показалась мне тем более привлекательной, что для своих клиентов я как раз запустил услугу «Постоянные улучшения», которая заключается в периодическом (раз в месяц, квартал) анализе эффективности процессов на основе данных из IT систем или собранных вручную. Постоянные улучшения бизнес - процессов - основа методологии Кайдзен. Эта работа должна проводиться руководителями регулярно, но на практике ее не выполняют из-за большого количества текучки, неумения анализировать данные или отсутствия образцов для сравнения. Вполне логично дополнить услугу «Постоянные улучшения» аналитикой от моего коллеги. Мы решили начать поиск клиентов на специальных условиях для тестирования новой услуги. По итогам поделюсь результатом с читателями блога Service Adviser. А как вы контролируете свои сервисные процессы и стандарты? Пишите в комментариях.

- 5 +
Максим Клемешов 14.07.2022 в 23:19 # Ответить
Как вы контролируете стандарты и процессы в сервисе? Была бы вам полезна услуга "Постоянные улучшения"? Ставьте плюсик если согласны или пишите комментарии.
Error