Новая статья — описание услуги по Аудиту сервисных организаций

Аудит сервисной организации

Невозможно на современном рынке найти компании, руководители которых не хотели бы видеть свой сервис конкурентным преимуществом. Именно качество сервиса и умение работать с клиентами вывело такие компании как Wildberries, Askona, Фабрика окон в лидеры российского рынка всего за несколько лет. Основательница Wildberries стала самой богатой женщиной России, за пятнадцать лет войдя в число долларовых миллиардеров, хотя рынок интернет – торговли, на котором компания работает, очень конкурентный, а компании вроде Яндекс и Сбербанк, имеющие огромную аудиторию, деньги и доступ к Big Data по всем законам экономики должны были уже стать тут монополистами.  Тем не менее, Wildberries процветает, так же как и многие другие интернет – магазины, которые смогли предоставить своим клиентам качественный сервис,  конкурентные цены и быстрый отклик на изменение запросов клиентов. Эти преимущества глубоко связаны друг с другом, а также с процессами и культурой организации. Именно поэтому так сложно другим компаниям повторить успех лидеров и скопировать их модель. Связи эти не всегда очевидны. Но обладая определенным опытом и инструментами их можно выявить, сравнить со своей компанией и найти свои слабые и сильные места. Эти знания необходимы для того чтобы построить свою стратегию, уникальную, с прицелом на определенных  клиентов, но учитывающую успехи и ошибки компаний – лидеров, которые, будучи первопроходцами, потратили миллионы рублей и долларов на поиск верного пути.

Первое что должен принять для себя каждый руководитель – любая компания в современном мире является сервисной организацией. Вы не можете продавать дорогое и сложное промышленное оборудование, если у вас нет хорошего сервиса. И от того, насколько ваш сервис хорош, в большей степени зависит, купит ли клиент станок у вас или у конкурентов. Качество оборудования и стоимость его изготовления у производителей, работающих в одних сегментах рынка, становятся настолько похожими, что клиенты не видят различий. Принципиальные изменения конструкции означают рост затрат и стоимости, а незначительные улучшения и опции, которыми конструктора и маркетологи пытаются привлечь клиентов, часто просто игнорируются. Но даже если вы продаете не сложное оборудование на b2b рынке, а занимаетесь продажами чипсов через интернет, вы все равно сервисная организация. Потому что от того, насколько удобен ваш сайт, насколько ваши сотрудники могут (и хотят) экономить время ваших клиентов, предугадывать их запросы и пожелания и выполнять свои обязательства напрямую зависит ваш объем продаж и скидки от поставщиков. От этого зависит ваша возможность работать с разными брендами на лучших условиях, ваша прибыль, и (как следствие) ваша возможность мотивировать и обучать персонал, улучшая все три показателя: качество сервиса, цена продукта и скорость реакции на изменение запросов клиентов. Круг замкнулся.

Если вы хотите начать изменения в этом круге и  вывести компанию на новый уровень, то правильнее и проще всего начинать  это на уровне сервиса. Возможность снизить цену на продукт при сохранении уровня прибыли, а также рост лояльности клиентов и проактивность ваших сотрудников, которые не только перестанут игнорировать нестандартные запросы клиентов, но и предложат решения, превосходящие их текущие запросы – естественные следствия изменений в сервисе, не требующие затрат времени и инвестиций. Изменения в сервисе начинаются с аудита сервисной организации для выявления ее слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. Для проведения аудита обычно используются три различных подхода:

• Аналитический. Этот подход основан на сборе аналитики, статистики, оценки эффективности процессов и использования ресурсов сервиса для сравнения с идеальной моделью, компаниями — лидерами или с конкурентами.
• Определение жизненного цикла и выявление патологий на основе методологии Адезиса и теории ограничения систем Голдратта.
• Оценка атмосферы (культуры развития) в сервисной организации.

Для получения объективной картины по итогам аудита и сокращения ошибок при разработке и реализации стратегии изменений, мы используем все три подхода, поскольку каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Аналитический подход к диагностике, в основе которого лежит система KPI сервисных организаций используется в большинстве современных международных компаний. Он подходит для компаний любого размера и позволяет получить объективную картину отклонений по загрузке, производительности, маржинальной прибыли, проценту непродуктивного и продуктивного времени (эффективности).  Собранная статистика может в дальнейшем использоваться для оценки величины и времени возврата инвестиций, разработки детального бюджета, оценки правильности выбранной стратегии и ее корректировки. Недостатком этого метода является сложность интерпретации результатов, требующая большого опыта от эксперта. Причин отклонений KPI от идеальной модели или рыночных стандартов может быть огромное количество. Строить стратегию повышения качества сервиса только на основе цифр, без экспертных знаний внутренних процессов и механизмов работы сервиса крайне рискованно. Но вместе с тем правильно собранная и интерпретированная система KPI позволяет получить своеобразную «панель управления» сервисной организацией, о которой так мечтают многие руководители.  Используя эту «панель управления», например, можно с точностью до 5-10% прогнозировать рост маржинальной прибыли, которую через определенное время даст обучение сотрудников, покупка нового инструмента или повышение нормативов загрузки одновременно с ростом бонусов сотрудников. Соответственно, можно оценивать целесообразность этих решений с учетом финансового положения компании для уменьшения вероятности кассовых разрывов. Отклонения от KPI свыше 15%, как правило, свидетельствуют об ошибках в аналитике, выбранной стратегии или способах ее реализации на уровне тактических или оперативных целей. Если причины отклонений учитываются и анализируются, то со временем количество ошибок уменьшается и руководство получает все более качественную связь между своими решениями и успехами компании на рынке.

Подход к диагностике организаций, основанный на методологии Адезиса и ТОС Голдратта, в отличие от аналитического, позволяет увидеть не сухие цифры, которые нужно правильно интерпретировать, а причины отклонений в работе организации, так называемые «патологии». Это более широкий взгляд на диагностику, его не желательно использовать в контексте только одного подразделения (сервиса), следует рассматривает организацию в целом. Теория Адезиса утверждает (на основе огромного количества статистики и проведенных исследований), что все компании проходят определенный «Жизненный цикл» от появления до смерти, на каждом этапе сталкиваясь с определенными проблемами. Зная, на каком этапе организация находится (а это можно сказать по определенному набору характерных признаков), можно определить насколько «нормальны» проблемы, которые имеются сейчас и с какими проблемами компания столкнется завтра. Соответственно, можно определить «паталогии», нехарактерные для данного этапа, найти и устранить их причины (для поиска истинных причин используется ТОС Голдратта). Устранение патологий приведет к здоровому росту организации и быстрому достижению «расцвета». Преимуществом такого подхода к диагностике является возможность для руководителя «увидеть картину целиком» и понять, насколько имеющаяся команда  способствует достижению расцвета или наоборот, отдаляет от него. Поскольку каждая стадия развития требует от руководителей определенных профессиональных компетенций и личностных характеристик, может потребоваться обучение (а в некоторых случаях – замена) руководителей подразделений, которые отлично справлялись со своей работой на предыдущей стадии, но не могут эффективно работать в новых условиях. Из нашей практики – в большинстве случаев замены не требуется, достаточно обучения и поддержки в устранении внутренних проблем (большое количество «рутины», низкая автоматизация, отсутствие разграничения ответственности между отделами, неэффективная система мотивации, незнание инструментов планирования и аналитики и т.д.) .

Подход к диагностике, основанный на оценке культуры развития сервиса. Определяет соответствие стиля управления, принятого внутри сервисной организации, ожиданиям сотрудников сервиса и принятым стилям управления в компании. В соответствии с представленной в 2014 году Фредериком Лалу концепцией эволюции организаций в зависимости от стиля управления компании могут быть разделены на несколько эволюционных стадий развития.  Для наглядности принята «цветовая индикация» и каждая стадия связана с определенным цветом: от инфракрасной до бирюзовой.  Всего восемь стадий.  В настоящее время  в России доминируют «янтарные» и «оранжевые» организации.

Янтарные компании (аналогия – армия, церковь) с выраженной иерархией и консервативностью,  сотрудники которой строго следуют приказам и являются «винтиками в механизме», для которых необходимо постоянное управление и контроль. Такие организации обладают сравнительно низкой эффективностью и скоростью реакции на запросы клиентов, поскольку все сколь-нибудь нестандартные решения должны приниматься руководством. «Узкие места» в таких организациях – перегрузка руководителей, высокая себестоимость продукции, большой процент непродуктивного времени, отсутствие инициативы сотрудников.  Качество сервиса в таких компаниях должно постоянно контролироваться и полностью зависит от компетенции руководителя, а также от взаимоотношений руководителей сервиса и компании.

Оранжевые компании (большая часть современных международных компаний типа «Найк», «Филипп Моррис», «Кока-Кола») с четкой иерархичной структурой, но имеющей свод внутренних правил и процедур для исполнителей «на все случаи жизни». В компаниях поощряется внутренняя конкуренция и проявление инициативы сотрудников. Главная цель – прибыль. Широко используются инструменты аналитики и прогнозирования. Есть планы профессионального развития сотрудников и четкие критерии достижения следующих ступеней. Более прогрессивная и гибкая модель в сравнении с янтарной организацией. Качество сервиса и клиенториентированность намного выше, чем в янтарных организациях. При наличии инвестиций в персонал себестоимость продукции ниже, чем в янтарных организациях за счет снижения уровня контроля и количества непродуктивного времени, широкого применения современных CRM систем и автоматизации всех возможных процессов. Качество сервиса в меньшей степени зависит от компетенции и персональных характеристик оперативного руководителя. В большей степени зависит от эффективности принятых процедур, которые регулярно пересматриваются и совершенствуются.

Бирюзовые организации. Самоуправляемые и самообучающиеся организации. Есть иерархия и процедуры, но руководители в большей степени выполняют функции наставников и коучей, а процедуры постоянно совершенствуются. Ответственность за изменения процедур и результат берет на себя инициировавший их сотрудник. Компании очень гибкие, максимально используют сильные стороны и инициативу своих сотрудников для повышения конкурентоспособности. Минимальный процент непродуктивного времени за счет вовлечения сотрудников всех уровней в совершенствование процессов. Уникальные отношения с клиентами, их высокая лояльность. Низкая себестоимость продукции за счет сокращения расходов на контроль, зарплата на уровне среднерыночной но при этом минимальная текучка и затраты на обучение. Отсутствует конкуренция между сотрудниками, широко используется внутреннее обучение. Идеальные сервисные организации до определенных масштабов. Из недостатков – сложность с подбором персонала. Организация по типу бирюзовой возникает как стартап на первом этапе или может являться эволюцией оранжевой организации, если ее владельцы и руководство разделяют «бирюзовые ценности» и готовы отказаться от части своей власти и контроля, что в России является редкостью. В мировой практике уже достаточно распространены в т.ч. среди крупных компаний.

Из практики проблему чаще представляют несоответствие стиля управления вышестоящего руководства и руководителя сервиса. Например, в оранжевой организации в условиях ограниченного бюджета и низкой зарплаты руководитель сервиса может использовать янтарный стиль управления, основанный на жесткой авторитарной системе или наоборот использовать бирюзовую модель для удержания наиболее ценных сотрудников. В любом случае использование разных моделей управления в одной компании часто провоцирует внутренние конфликты, так как является источником напряженности между сервисом и другими подразделениями. Необходимо адаптировать и согласовать методы управления и процедуры сервиса и остальной компании.

В каждом случае программа аудита сервисной организации должна готовиться индивидуально в соответствии с проблемами и запросами, обозначенными руководством компании.