Пресс-центр

Мы начинаем внедрение 1С: ТОиР в крупной компании, работающей на рынке спецтехники. Проект начался с проведения диагностики, в ходе которой были определены проблемы, имеющиеся в Технической службе организации и варианты их решения, построены бизнес-процессы и выбрана ИТ-система, оптимально подходящая под задачи бизнеса. По ряду важных критериев выбор был сделан в пользу 1С: ТОиР. Внедрение ТОиР позволит компании полностью автоматизировать процессы Технической службы и сэкономить десятки миллионов рублей уже в следующем году за счет сокращения ФОТ и повышения КТГ оборудования.

На портале Executive.ru вышла наша новая статья «Зачем малому бизнесу процессный подход?». В статье делимся своими наблюдениями о растущих запросах на построение системной работы и настройку процессов в малом бизнесе (компании с выручкой до 800 млн. руб. и 15-30 сотрудниками) и причинах этого явления. Стоит отметить, что мы наблюдаем этот тренд последние два года. Ранее процессный подход использовался в основном в среднем и крупном бизнесе с выручкой от 2 млрд. руб. Оригинал статьи, как и другие наши публикации можно также почитать на нашем сайте в разделе «Статьи».

❓Как повысить эффективность вашего сервиса в 2025 году?

❗️Предлагаем новгоднюю скидку 30% на тренинги и консалтинг при заключении договора и предоплате до 28 декабря 2024 года.

Подобрать нужный вам продукт можно на страничках «Тренинги» или «Услуги и цены».

Если вы планируете повысить качество сервиса, но пока не определились, с чего начать, какой продукт больше подойдёт, напишите свои вопросы в мессенджерах +7 (917) 512-66-97 или заполните форму на этой странице. Мы порекомендуем наиболее подходящую услугу исходя из ваших задач.

В рамках программы расширения нашего «магазина приложений» мы продолжаем собирать лучшие отраслевые решения от российских ИТ-компаний, позволяющие быстро и с минимальными затратами автоматизировать сервисные процессы, повысить качество сервиса и устранить потери времени. Мы стремимся предлагать своим клиентам именно те решения, которые лучше всего подойдут под их задачи. Поэтому мы постоянно мониторим рынок российских ИТ-систем для сервиса и заключаем партнерские договора с проверенными и перспективными разработчиками.

На прошлой неделе наша компания приняла участие в выставке Сlean Expo 2024. Кроме стенда на выставке мы также выступали с презентацией в рамках деловой программы. Был представлен наш новый продукт «Конструктор сервисных процессов», позволяющий значительно сэкономить на цифровой трансформации сервисных компаний благодаря минимизации трудозатрат внешних экспертов и использованию специальных шаблонов.

Также во время презентации руководитель ООО «Сервис Эдвайзер» Максим Клемешов рассказал про алгоритм выбора готовых ИТ-систем исходя из задач бизнеса и о преимуществах использования FSM систем от наших партнеров (М4, Телетрек и Navixy) для разных ситуаций.

Презентация вызвала интерес слушателей. Все три дня работы выставки на наш стенд подходили посетители для подробного знакомства с нашими продуктами и услугами.  Всего на нашем стенде было более ста посетителей. Всех заинтересованных в использовании наших разработок для повышения качества и эффективности сервиса мы просим направлять письма на адрес office@serviceadviser.ru

25 апреля состоялось выступление Максима Геннадьевича Клемешова на форуме ЖКХ России в Петербурге.

17 марта на бизнес-площадке MeetingPoint  состоялся мастер – класс «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта». Мастер — класс проводил руководитель направления «промышленное оборудование» Максим Клемешов. Наиболее интересные моменты выступления представлены в кратком обзоре на портале Executive.ru

В период с 30 по 31 марта состоялся корпоративный тренинг «Повышение эффективности сервиса» в компании «Миг-Плюс» (г. Серпухов). Сервисное обслуживание промышленного оборудования — основной бизнес компании. Сотрудники имеют высокую квалификацию, а за свою долгую историю руководство компании выстроило достаточно эффективную систему управления. С учетом этих обстоятельств, а также предварительных вопросов и пожеланий заказчика, программа тренинга разрабатывалась индивидуально и состояла из четырех основных блоков: маркетинг и стратегия, оптимизация бизнес — процессов, финансовое планирование, мотивация и развитие персонала. Тренинг включал консультации наших специалистов по совершенствованию системы оперативного управления организации. По итогам тренинга заказчику был направлен подробный отчет с рекомендациями. Мы благодарим коллектив и руководство компании «Миг-Плюс» за высокую оценку нашей работы и желаем им успехов в развитии бизнеса.

Дискуссионный клуб E-xecutive приглашает на мастер – класс «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта» Встреча состоится 17 марта 2016 года, в 19 часов на бизнес-площадке MeetingPoint Адрес: ул. Охотный Ряд, 2 (отель Four Seasons), 9 подъезд (напротив входа в Государственную Думу), Деловой центр Москва, 5 этаж. (м. Охотный ряд, выход к Историческому музею на Манежную площадь).

Что нужно делать и в какой последовательности для настройки первоклассного технического сервиса? Со временем мы выработали универсальную формулу:

• Системная работа.
• Совместная с продажами и маркетингом стратегия.
• IT инструменты для ее реализации.

В основе успеха всегда работа на основе цифр и аналитики. Хороший сервис – это в первую очередь правильно подобранная бизнес-модель, точно рассчитанные ресурсы и налаженные процессы. И только потом – мотивированные сотрудники, клиенториентированные руководители, дружелюбная атмосфера в компании и т.д. Поэтому первое, что нужно сделать – «оцифровать» ваш сервис, «увидеть» все причинно-следственные связи, внутренние процессы, «узкие места» и перегруженных сотрудников. Понять, какие клиенты вам интересны, почему они выбирают вас, насколько вы лучше или хуже рынка по важным для ключевых клиентов критериям (набору KPI цена/качество/скорость/удобство и т.д.)

Следующий этап – совместная с продажами стратегия. Когда в компании налажена системная работа и прослеживается четкая связь между инвестициями, сервисными стандартами, оценками клиентов, продажами и прибылью, любая стратегия имеет больше шансов на успех. Просто потому, что она опирается на цифры и факты, а не на видение и интуицию одного или нескольких (пусть даже очень опытных) руководителей. Понимая, к каким результатам должны привести те или иные наши действия (как должны отреагировать рынок и клиенты) и определив «контрольные точки» — систему KPI (план/факт) через определенные промежутки времени, мы можем быстро находить ошибки в решениях и корректировать стратегию, пока цена ошибки невелика.

Внедрение IT – системы – последнее что мы делаем. IT система «цементирует» оптимально настроенные процессы и лучшие практики, закрепляет их в виде стандартов работы, отклоняться от которых сотрудники уже не смогут. Она автоматизирует рутинные задачи, позволяет сократить время на решение организационных вопросов, сокращает себестоимость, повышает удобство работы с клиентами и другими отделами. А еще она реализует на практике мечту многих маркетологов: позволяет работать индивидуально с совершенно разными клиентами, поскольку «помнит» все заложенные в контракте условия по уровню сервиса: сроки ответа техподдержки, доставки запчастей, выезда техника при аварии и т.д. Это так называемые SLA (Service Level Agreement), запомнить которые для сотен или тысяч клиентов человек не в состоянии. Именно IT системы в сервисе позволяют получить преимущества, недостижимые конкурентам. Простой пример – FSM системы вроде Uber или Яндекс такси. Их владельцы за несколько лет превратились из посредников в основных игроков на рынке такси. Но ни в коем случае нельзя устанавливать такие системы, пока в ваших процессах беспорядок, пока не выполнен первые два этапа настройки первоклассного сервиса. Иначе вы рискуете получить «автоматизированный беспорядок», а это тот случай, когда автоматизация принесет больше вреда, чем пользы. Попытка «вписать» процессы своей компании под стандартные решения IT – систем – тоже большая ошибка. И это только кажется, что можно пойти на компромисс с разработчиками и интеграторами «по мелочам». Все представление о компании складывается из многих «мелочей» и в итоге ваша работающая бизнес- модель и уникальный стиль будут заменены стандартными шаблонами «как у всех». Вряд ли это то, что нужно вам и вашим клиентам. Поэтому – никаких компромиссов. Только кастомизированные решения на основе ваших процессов. Благо хорошие современные IT решения всегда позволяют это сделать.

Эта книга – результат моего 17-летнего опыта управления и развития сервисного бизнеса на рынках промышленного оборудования и бытовой техники. Она предназначена для владельцев и топ- менеджмента компаний малого и среднего бизнеса. Руководители и специалисты, планирующие ими стать, найдут здесь много хороших идей, примеров и работающих схем для своих инициатив по развитию технического сервиса в качестве прибыльного бизнеса и конкурентного преимущества, увеличивающего продажи.

В отличие от 99% книг на тему сервиса, изданных в России, в этой книге я не пересказываю теории иностранных авторов, не рассуждаю о «клиентинге», «сервисном поведении» и важности улыбок. По моему опыту главное различие в компаниях с «хорошим» и «плохим» сервисом — управление на основе понятной стратегии, постоянный сбор и анализ отклонений сервисных KPI для ее корректировки, выявление главных задач своих клиентов, создание и предложение сервисных продуктов для их решения. Современные компании должны иметь «проактивный» сервис, предугадывающий и решающий проблемы клиентов до их возникновения, а не после «работы над ошибками». Это особенно важно на конкурентных рынках, где «второй шанс» дается все реже.

Поэтому я собрал и проанализировал свои успехи и неудачи в сервисе американской General Electric, немецких DMG Mori и Demag, японской Mitsubishi Electric и десятках российских компаний – таких как Weber Comechanics, ЮТА, Abat и т.д. Я определил хорошо работающие инструменты, схемы, процессы и правильную последовательность их настройки. Затем структурировал их, упростил, и получил пошаговое руководство для перехода от модели «тушения пожаров» к «проактивному» управлению на основе статистики и анализа. Этому посвящена примерно половина книги.

В книге также описаны примеры использования сервиса для роста продаж и в качестве дополнительного центра прибыли. Приводятся примеры мотивации, оценки квалификации, управления удаленными сотрудниками и множество «лайфхаков», полезных в ежедневной работе сервиса.

Для простоты понимания мы идем «от общего к частному». В первой главе рассматриваем современные тренды в техническом сервисе, автоматизацию и преимущества, которые дает компаниям комбинация системного управления и специальных IT — систем. В следующих главах — внутренние механизмы и ресурсы, необходимые для организации системной работы, совместной стратегии продаж и сервиса, прозрачных и контролируемых «сквозных процессов» в компании: от получения заявки клиента на продукты/услуги до trade in и повторной продажи.

Рубрика

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Статья для журнала «Менеджмент сегодня» февраль 2022г. №1

Автор: Клемешов Максим Геннадьевич — MBA, управляющий партнер компании ServiceAdviser (г. Москва)

АННОТЦИЯ

Цифровая трансформация — это изменение бизнес-процессов компании с помощью цифровых технологий. Компании, прошедшие цифровую трансформацию, снижают себестоимость продуктов и услуг, могут работать без посредников, повышают удобство и скорость взаимодействия с клиентами и т.д. Это позволяет утверждать, что в ближайшие несколько лет не только крупные корпорации, но также компании малого и среднего бизнеса пройдут цифровую трансформацию или уйдут с рынка.

ВВЕДЕНИЕ

В 2016 г. у автора в работе был проект: развитие собственного сервиса для крупной компании — поставщика оборудования для ресторанов. Компания не хотела зависеть от сервиса дилеров и планировала открытие своей сервисной сети. Одной из задач руководства, которую не получалось решить, была та, что оперативный сервис должен был приносить прибыль, но расчеты показывали, что сервис в лучшем случае мог работать «в ноль»: конкуренция на рынке и низкая загрузка техников из-за времени в пути, которое не оплачивалось клиентами, позволяли получать прибыль только за счет больших наценок на запчасти, что также было недопустимо по условиям задачи.

Попытки сократить время в пути привели к решению использовать IT-систему, аналогичную Uber. По расчетам, с ее помощью можно было повысить долю продуктивного времени на 20% за счет оптимизации маршрута, сокращения времени на передачу документов и постановку задачи технику. Кроме того, получалась большая экономия на зарплате диспетчера, в роли которого выступал клиент. По сути проект предполагал цифровую трансформацию — изменение бизнес-модели компании, ее операционной, клиентской и финансовой составляющих (оплата работ также предполагалась через мобильное приложение).

Получив такой пример преимуществ использования IT-систем в сервисе, автор написал статью «Стать Uber: почему это важно не только на рынке такси»[1], в которой предположил, что их применение очень скоро станет стандартом, а мы будем свидетелями «борьбы опыта и технологий», когда IT-компании будут вытеснять старожилов рынка за счет удобства работы с клиентами и низких цен. Спустя пять лет ясно, что прогнозы автора оправдались: IT-системы стали стандартом в сервисе крупных компаний, более того, некоторые из них стараются использовать отработанные технологии и синергический эффект для создания так называемых экосистем.

Малый бизнес предпочитает не замечать наметившиеся тенденции. Кто-то надеется найти свою нишу в экосистемах Wildberries или «Сбера», кто-то просто не знает, что делать. Ведь цифровая трансформация невозможна без подготовки: актуализации бизнес-модели, оптимизации и оцифровки бизнес-процессов, построения дерева целей и привязки KPI к системе мотивации сотрудников. Такую работу могли бы провести консультанты, но их услуги слишком дороги для малого бизнеса. Тем не менее, выход есть: компаниям малого и среднего бизнеса не нужно тратить время и ресурсы на аудит и оптимизацию своих исторически сложившихся процессов — их нужно заменить стандартными для конкретного рынка. Уникальность компании при этом нисколько не пострадает, т.к. определяется не процессами, а набором KPI (цена, качество, скорость, удобство работы и т.д.), ориентированным на целевую аудиторию компании.

Таким образом, вместо поиска или разработки индивидуальных IT-решений компании малого и среднего бизнеса могут установить преднастроенную отраслевую IT-систему, где все процессы уже оптимизированы, а дальше по инструкциям рассчитать ресурсы, построить финансовую модель и систему KPI, достижение которых нужно отслеживать для постепенного приближения к «идеальному» уровню сервиса и увеличению числа клиентов из целевой аудитории. Выполнив самостоятельно цифровую трансформацию, небольшие компании приблизятся по эффективности к крупным, получат шанс сохранить своих клиентов, не переходя под контроль крупных игроков. В этом случае им гораздо легче будет оставаться нишевыми экспертами и даже расширять свой бизнес за счет сегментов, не интересных крупным компаниям.

Далее в статье рассматривается, почему замена исторически сложившихся процессов на стандартные принесет малым компаниям больше пользы, чем неудобств, а оцениваются масштабы изменений. Это позволит понять, действительно ли цифровая трансформация неизбежна.

МАСШТАБЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Цифровая трансформация — изменение бизнес-модели компании с помощью современных IT систем. Благодаря им компания получает недоступные раньше возможности и преимущества перед конкурентами. В отличие от автоматизации, когда IT-системы просто выполняют рутинные операции вместо человека, сокращая затраты времени и денег, при трансформации компания меняет свои отношения с клиентами, поставщиками и собственными сотрудниками.

В основе цифровой трансформации лежат четыре прорывные технологии: облачные вычисления, большие данные (big data), «Интернет вещей» (IoT) и искусственный интеллект (ИИ) [4 ]. Облачные вычисления представляют собой модель доступа к общему пулу ресурсов: серверов, систем хранения данных, приложений и других сервисов. Компании поняли, что облачные провайдеры, построив глобальную инфраструктуру, лучше и дешевле управляют огромным количеством серверов и систем хранения данных, вот почему все стремительно переводят текущие приложения из корпоративных дата-центров в публичные облака. При появлении технологии в 2002 г. объем рынка облачных вычислений в 2020 г. оценивали в $162 млрд, по факту же в 2019 г. он достиг $242,7 млрд [4].

Благодаря IT-системам, собирающим и обрабатывающим огромные массивы данных, компания может работать с каждым из своих клиентов индивидуально, предлагая продукты и услуги, которые подходят каждому из них по их личным предпочтениям. Это гораздо эффективнее традиционных маркетинговых исследований на основе сегментации клиентов и опросов фокус-групп. Особенно наглядно преимущества цифровой трансформации можно наблюдать в банковской сфере, где такие компании, как Pay Pal и Apple Pay, составляют конкуренцию традиционным банкам благодаря превосходному клиентскому опыту. По оценкам банка Citi вложения в финансовые технологии (финтех) выросли в десять раз, что свидетельствует об успехе этих компаний и росте рисков для традиционных банков [5].

Ускорению цифровой трансформации способствует развитие «Интернета вещей». Согласно прогнозам IDC к 2025 г. количество подключенных к Интернету устройств достигнет 80 млрд [6]. На основе данных различных датчиков строятся прогнозы неисправностей и графики предиктивного технического обслуживания отдельных механизмов и целых заводов. В отличие от планово-предупредительных ремонтов, очередность ремонтов здесь строится на основе реальных данных о техническом состоянии и изношенности оборудования, что во много раз снижает вероятность возникновения неисправностей. Ситуации, когда станок на производстве сервисная компания отремонтировала раньше, чем о проблеме узнал его владелец, больше никого не удивляет, ведь станок подключен к Интернету и круглосуточно сообщает о своем состоянии в техподдержку.

Для того чтобы компании получали преимущества, оказывая первоклассный сервис при помощи подключенных к Интернету устройств, их данные нужно постоянно собирать и анализировать. Человек все чаще не может решить эту задачу, и ему на помощь приходит искусственный интеллект. Последний наравне с «Интернетом вещей» стал мощным драйвером цифровой трансформации. Нейросети способны работать 24 часа в сутки, значительно сокращая затраты бизнеса. Только благодаря ИИ стал возможен анализ больших данных — собираемых IT-системами данных о клиентах, оборудовании и т.д. Искусственный интеллект не просто собирает данные, но мгновенно принимает решения на их основе. Благодаря этому решаются задачи повышения гибкости и эффективности работы.

В России в 2018 г. был принят национальный проект «Цифровая экономика Российской Федерации». В рамках этого нацпроекта в период до 2024 г. планируется выделить 1,6 трлн руб., в том числе 772,4 млрд руб. — на развитие инфраструктуры (сетей связи и Интернет) и 143,1 млрд руб. — на подготовку кадров для цифровой экономики [7].

Повышение операционной эффективности и удобства коммуникаций с клиентами — основные преимущества использования IT-систем в клиентском сервисе. Они широко внедряются в крупных компаниях, однако малый бизнес испытывает сложности с цифровизацией. Согласно исследованию, проведенному Московской школой управления Сколково, РАЭ и др. в 2019 г [8], 21% руководителей малых и средних предприятий в России не заинтересован в цифровизации бизнеса. Еще 20% объяснили отказ от цифровизации недостатком средств. При этом почти все опрошенные (92%) считают, что цифровизация дает бизнесу преимущества — удобство контроля над процессами и увеличение скорости работы. Очевидно, что представители малого и среднего бизнеса еще не вполне осознают выгоды цифровой экономики и не готов к большим инвестициям в IT, поэтому снижение затрат будет способствовать росту интереса к использованию IT-систем для получения конкурентных преимуществ.

Основной причиной высоких затрат при цифровой трансформации является необходимость привлечения высокооплачиваемых специалистов и консалтинговых компаний для индивидуальной настройки IT-систем под процессы и задачи организации. В ней проводятся комплексный аудит, оптимизация и визуализация бизнес-процессов, актуализируется ее бизнес-модель. Такая работа может длиться несколько недель и даже месяцев, занимая время сотрудников и руководителей.

Длительные сроки при «кастомизированном» внедрении IT-систем являются еще одним препятствием к цифровизации. В малом и среднем бизнесе руководители, как правило, очень сильно погружены в оперативную деятельность, зачастую управляют многими процессами в «ручном» режиме, им сложно выделять время на долгосрочные стратегические проекты. Вместе с тем ясно, что компании, не осуществившие цифровую трансформацию, в скором времени вынуждены будут покинуть рынок. Так, уже в 2015 г. в рамках исследований информационных систем Массачусетского технологического института члены совета директоров из разных компаний сообщили, что 32% доходов их компаний в ближайшее время окажутся под угрозой из-за «цифрового переворота» [2].

Очевидно, что малому бизнесу необходимы максимально простые и дешевые решения для проведения цифровой трансформации, не требующие больших затрат времени на внедрение.

ЦЕЛИ И ЭТАПЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ В СЕРВИСЕ

Проанализировав запросы более 50 сервисных организаций — клиентов Service Adviser, можно сделать вывод, что все они чаще всего преследуют одну из двух целей:

1) повышение повторных продаж оборудования и лояльности клиентов за счет сервиса;

2) повышение прибыли сервиса.

В свою очередь, эти задачи связаны между собой, поскольку очень часто повышение сервисных стандартов для роста лояльности клиентов и продаж оборудования приводит к росту количества обращений в сервис и его прибыли за счет увеличения оборота, даже если прибыль по каждой отдельной работе снижается, поэтому для их решения была выделена единая стандартная последовательность действий.

В проектах автора для решения задач чаще всего менялись составляющие бизнес-модели (перестраивались процессы, изменялась система коммуникации с клиентами) и дорабатывалась или внедрялась новая IT-система. Поскольку такие изменения как раз попадают под определение «цифровая трансформация», можно сделать вывод: как правило, целью цифровой трансформации сервиса (отдела или компании) является рост его прибыли и развитие в качестве самостоятельной бизнес-единицы или использование в качестве средства увеличения продаж.

Автор выделяет два больших этапа проведения цифровой трансформации. Сначала реализуется консалтинговая часть: настраивается системная работа на основе сбора статистики и анализа данных, оптимизируются бизнес-процессы и определяются требования к IT-системе, помогающей компании получить преимущества перед конкурентами в соответствии с выбранной бизнес-моделью. Это стандартная последовательность действий. Затем подбираются оптимальные средства (ПО и оборудование) для автоматизации и цифровизации процессов компании из арсенала «индустрии 4.0», проводится внедрение IT-системы, выбор и подключение необходимых опций. Далее следуют тестирование и настройка, сравнение эффективности работы компании до и после трансформации, возврат инвестиций. Смогут ли компании малого бизнеса выполнить эти два этапа самостоятельно?

Таблица 1. Порядок действий при выполнении консалтингового этапа

Рассмотрим порядок действий при выполнении первого, консалтингового этапа (табл. 1). Как мы видим из таблицы, на консалтинговом этапе строится дерево целей, рассчитываются KPI, определяются необходимая инфраструктура и ресурсы, устанавливается привязка KPI к бонусам и система отчетов на базе таблиц, дашбордов и графиков для анализа результатов работы (план / факт). Все эти действия при наличии подробных инструкций могут быть выполнены компаниями самостоятельно. В этом автор убедился, проведя опросы клиентов после выполнения каждого пункта консалтингового этапа: большинство из них утверждали, что при наличии инструкций смогли бы осуществить почти все пункты из списка самостоятельно. Наибольшую сложность вызвали бизнес-процессы, но, как уже говорилось, компаниям малого и среднего бизнеса в большинстве случаев выгоднее заменить исторически сложившиеся бизнес-процессы стандартными для отрасли и установить преднастроенную IT-систему, чем оптимизировать их, согласовывать изменения со всеми участниками и искать индивидуально настраиваемую IT систему, которая бы устроила всех сотрудников.

ВЫДЕЛЕННЫЕ СКВОЗНЫЕ ОТРАСЛЕВЫЕ ПРОЦЕССЫ И СТАНДАРТНЫЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ

По оценкам некоторых интеграторов и разработчиков IT-систем структура и бизнес-процессы малых и средних компаний, работающих на рынках, в частности промышленного оборудования и бытовой техники, весьма похожи. Отличия наблюдаются чаще среди вспомогательных бизнес-процессов, не связанных напрямую с работой с клиентами, и объясняются больше исторически сложившимися правилами, чем объективной необходимостью. Изменение таких процессов в соответствии с передовой практикой сервисных организаций приносит только пользу.

Возьмем, к примеру, компании по ремонту и эвакуации автомобилей. Их сквозной процесс выглядит так: прием заявки — проверка долгов клиента — передача заявки технику — выезд техника — диагностика — ремонт на месте / эвакуация в автосервис — оплата от клиента. Так работают сотни компаний, но в одной техник приезжает через полчаса, имея в наличии все запчасти для устранения проблем на основе заявки диспетчера и перечня типовых неисправностей вашего авто, а в другой приедет через два часа с двумя отвертками и молотком и заберет ваше авто в сервис, даже не пытаясь починить на месте. Первая компания ориентируется на клиентов, ценящих время и готовых платить больше за качественный сервис, вторая — на тех, кто стремится сэкономить. Есть еще множество промежуточных вариантов. Компании отличают стандарты работы, которые построены на балансе KPI «цена / качество / скорость / удобство» и пр. и ориентируются на определенную группу клиентов.

Насколько будет отличаться сквозной процесс сервисной организации, работающей на другом рынке? Возьмем, к примеру, компанию по ремонту автоматических ворот. Ее сквозной процесс выглядит так: получение заявки от клиента — проверка истории клиента и задолженностей — обработка заявки техподдержкой, попытка решить проблему дистанционно — закрытие заявки или передача ее диспетчеру для отправки техника на ремонт — выезд техника для диагностики — проведение диагностики и ремонта или заказ запчастей для повторного выезда — выставление счета и закрытие заявки (рис. 1).
Этот сквозной процесс не отличается от рассмотренного ранее сквозного процесса компании по ремонту и эвакуации автомобилей. И в первом, и во втором случае после обработки заявки диспетчером выезжает техник, проводит диагностику и либо выполняет ремонт, либо заказывает запчасти, если нужно, отвозит авто в стационарный сервисный центр. Подобные сквозные процессы можно выделить у большинства компаний с выездным (полевым) сервисом на разных рынках. Это необходимо сделать при внедрении IT-системы для разграничения ответственности и установки системы KPI по времени нахождения заявки на каждой стадии (в зоне ответственности определенного сотрудника или отдела).

Разумеется, каждая стадия, составляющая сквозной процесс, — это отдельный подпроцесс. Например, рассмотрим стадию «В работе» компании по ремонту ворот (рис. 2)
Этот подпроцесс прост и в данном варианте может быть признан стандартным на этом и некоторых других рынках, но у многих организаций в нем возможны изменения, например, согласование приостановки работ или других действий с руководителем, подготовка каких-либо отчетов на бумаге (если нет CRM- или FSM-системы для дистанционной работы техника с IT-системой компании). При выполнении опасных работ, регламентируемых требованиями техники безопасности, такое усложнение подпроцесса оправдано, но в остальных случаях это приводит к необоснованным затратам времени и затягиванию всего сквозного процесса работы с клиентом.

Стандартные отраслевые процессы можно измерить и установить нормативы как на отдельные стадии (в данном случае стадию «в работе»), так и на весь сквозной процесс в целом. Если ваши процесс и подпроцессы выполняются быстрее стандартных для отрасли, то они имеют ценность, но если намного дольше, то ценности и инноваций в них нет. Их проще заменить на стандартные, потому что для клиента совсем не важно, как вы достигаете результата, ему важен сам результат — достижение KPI по времени, качеству, стоимости и т.д. Конечно, такой подход может встретить сопротивление сотрудников.

Представьте, что ваш закупщик приобретает запчасти на строительном рынке и отправляет их клиентам почтой. Процесс от заявки до получения запчасти занимает три дня, и тут ваши конкуренты подключаются к CRM клиентов, собирают заказы на запчасти и размещают на сайте поставщика, сразу оформляя курьерскую доставку. Их клиенты получают запчасти за четыре часа. Нужно ли вам держаться за свою «уникальность» или же срочно копировать работу конкурентов?

Закупщик, вполне возможно, будет против изменений. Он был ценным сотрудником, на котором держалась работа, вполне возможно, получал откаты от своих поставщиков. Зачем ему изменения? Даже под угрозой разорения бизнеса он не захочет ничего менять, и таких людей много на разных уровнях компании. Будет приводиться много аргументов в пользу того, чтобы оставить все как есть, в процессе реализации будут сознательно создаваться условия, уменьшающие вероятность успеха, под разными предлогами (чаще всего — экономии), поэтому успех или неудача цифровой трансформации определяются больше не опытом и знаниями внешних консультантов, а способностью руководителя, инициировавшего трансформацию, настоять на своем решении, доказывать его правильность и не допускать саботажа. Такой руководитель должен обладать авторитетом и уделять время для погружения в детали проекта — без этого он не сможет аргументированно доносить свою позицию до всех сотрудников и высшего руководства.

Конечно, проще всего, когда инициатор проекта и есть высший руководитель, обладающий административным ресурсом, которому не обязательно ничего доказывать, но сопротивления будет меньше, если сотрудники будут понимать цель и порядок проведения изменений. Именно поэтому цифровая трансформация — это не просто установка IT-системы, это изменение культуры компании. Изменения в сознании людей — главный фактор, увеличивающий время выполнения проекта, но если говорить только о техническом выполнении работ, то существуют оптимальные отраслевые сквозные процессы и подпроцессы, влияющие на скорость выполнения основного процесса.

Таким образом, коробочные отраслевые IT-решения со встроенными стандартными процессами могут быть ничуть не хуже (а иногда намного лучше) индивидуальных.

ТРЕБОВАНИЯ К СОВРЕМЕННЫМ IT-СИСТЕМАМ

В настоящее время существуют IT-системы, учитывающие практически все потребности бизнеса, в том числе наличие выездного и стационарного сервиса. Это ERP-системы (Enterprise Resource Planning). Сервис, продажи, логистика, финансы, склад и прочие системы, реализованные в виде отдельных модулей, в них объединены в целое. Мировыми лидерами рынка ERP-систем являются SAP, Microsoft Dynamics, Oracle E-Business Suite. Для малого бизнеса функционал этих систем избыточен, а цена слишком высока, но имеет смысл рассмотреть передовую практику, внедряемую этими компаниями, чтобы понять, какие из функций могут пригодиться небольшим сервисным фирмам на разных рынках, и сформировать критерии для выбора IT-системы под задачи торгово-сервисных компаний малого и среднего бизнеса помимо простоты и низкой стоимости.

По мнению передовых разработчиков ERP-систем [9], четыре больших блока: самообслуживание, омниканальная поддержка, быстрый сервис и обратная связь от клиента — обязательные составляющие современных IT-решений для сервиса. Рассмотрим подробнее, насколько они требуются малым компаниям.

Самообслуживание — необходимый элемент при небольшом штате. Функционал этого блока очень пригодится малым компаниям. Блок включает базы знаний, чат-боты, работающие круглосуточно, с помощью которых можно получить ответы на стандартные вопросы, портал самообслуживания для подачи заявок на ремонт и получения информации о статусе заявки, времени прибытия техника и т.д.
Омниканальная поддержка более актуальна для крупных компаний, выпускающих массовый продукт. В разных отраслях станки и оборудование могут быть подключены к Интернету и уведомлять сервис о поломках. Может быть запланировано регулярное техническое обслуживание, могут автоматически подаваться заявки и выполняться ремонты на основании анализа данных датчиков и цифровых моделей, свидетельствующих о скорой поломке оборудования. Заявки могут подаваться по телефону, через сайт, чат-бот, сканированием QR-кода или напрямую из IT-системы заказчика. Очень часто выделяют несколько линий поддержки клиентов. На первой линии обычно работают call-центры, сотрудники которых решают типовые вопросы. Для этого у них должны быть история взаимоотношений компании с клиентом, а также стандартные решения разных задач. В современных IT-системах искусственный интеллект слушает разговор и помогает операторам находить подходящие решения из базы знаний и инструкций. Благодаря этому экономится время квалифицированных специалистов второй линии, решающих сложные задачи. Подобные решения отлично подойдут производителям товаров массового потребления: садовой техники, бытовой электроники и т.д. Также они широко используются в техподдержке операторов связи.
Быстрый сервис. Для того чтобы сервис соответствовал выбранным стандартам и бизнес-модели компании, важно правильно рассчитывать необходимые ресурсы (количество техников) с учетом сезонных колебаний и перегрузок, максимально эффективно использовать их труд, минимизировав непродуктивное время (подготовительные процедуры, отчетность, время в пути), отслеживать KPI и использовать удобный планировщик с функциями GPS-мониторинга, автоматического распределения заявок и контроля SLA. Все это реализуется с помощью мобильного приложения техника и рабочего места диспетчера.
Обратная связь от клиента. Обратная связь должна быть получена непосредственно в точке контакта с клиентом — только в этом случае она будет актуальной. Обратная связь может представлять собой оценку или отзыв, поданные по любому каналу. По итогам оценки или обращения клиента должны предприниматься необходимые действия в период, соответствующий установленным сервисным стандартам. Особенно быстрой должна быть реакция на негативный отзыв, чтобы предотвратить снижение лояльности и уход заказчика к конкурентам. Очень удобно для обратной связи использовать мобильное приложение заказчика.
Также ведущие производители обращают внимание на проблемы в клиентском сервисе, основными причинами которых являются недостаточная автоматизация и отсутствие связи между IT-системами в компаниях:

■ изолированные системы и процессы замедляют обработку обращений, вызывают раздражение у клиентов и сотрудников;

■ стандартная автоматизация без элементов искусственного интеллекта приводит к росту затрат и увеличивает время ожидания;

■ разрывы в каналах обслуживания, потерянная информация вызывают раздражение;

■ негативно сказываются на бизнесе недостаточная оснащенность службы поддержки, нехватка мотивации, однобокая оценка и КРI;

■ оценка сервиса сотрудниками и клиентами может отличаться, что приводит к неоправданному оптимизму и повышает отток клиентов.

Также компании, например SAP, обозначают составные компоненты для организации эффективного сквозного процесса сервисного обслуживания (рис. 3). К ним SAP относит организацию обслуживания на основании договоров предоставления услуг, которые учитывает система при планировании работ, подачу сообщений о неисправности оборудованием через «Интернет вещей», анализ в реальном времени, основанный на искусственном интеллекте, истории ремонтов и анализе типовых неисправностей, автоматическую эскалацию заявки при срыве договоров предоставления услуг, дополненную реальность для организации ремонтов с привлечением удаленных экспертов, планирование ресурсов для равномерной загрузки сотрудников, краудсорсинг (подключение фрилансеров при перегрузках или отсутствии собственных техников в регионе), анализ и определение KPI по заявкам в реальном времени, систему заказа материалов, обратной связи и выставления счетов.

Нельзя не согласиться, что объединение IT-продуктов, используемых в компании, в одну систему — необходимость в современных условиях. Однако для российских компаний малого и среднего бизнеса исторически характерна весьма слабая автоматизация. Как правило, она заключается во внедрении программ на платформе 1С для бухгалтерского и складского учета, работе с клиентами (CRM) и организации документооборота (ECM). При существующем на рынке запросе на универсальное решение и стремлении разработчиков IT-систем удовлетворить этот запрос модификацией и развитием своих продуктов имеет смысл рассмотреть решения 1С в первую очередь. Они привычны для российских компаний, цены на них весьма привлекательны, а охват разработанных приложений ближе всех к полному по комплексному решению задач бизнеса.

1С (3038), 45% Microsoft (983), 14,5% «Галактика» (794), 11,7%

SAP SE (746), 11% «Компас» (360), 5,3% «Парус» (278), 4%

Infor (167), 3?5% Oracle (156), 2% Epicor (157), 2% Ansoft (124), 1%

[10]

Компания 1С проводит активную маркетинговую политику, имеет широкую сеть интеграторов и по объему продаж ERP-систем уверенно лидирует в России. Ее доля на рынке ERP-решений составляет около 45% (рис. 4). При этом доля мировых лидеров на отечественном рынке постоянно снижается, что обусловлено высокой стоимостью их продуктов, политикой импортозамещения и рядом других факторов. Функционал 1С ERP выглядит избыточным для небольших сервисных организаций, но отраслевое решение на той же платформе — «1С: Предприятие 8. Управление сервисным центром» имеет смысл рассмотреть. Данная программа имеет весьма широкий функционал в области финансового учета и контроля. При этом нельзя не упомянуть о недостатках системы, которые не позволяют ей решать все задачи в торгово-сервисных компаниях малого и среднего бизнеса.

У программы в базовой версии:

■ отсутствует корпоративный портал для коммуникаций;

■ нет омниканальности;

■ нет управления договорами услуг, поддержки искусственного интеллекта для call-центра, системы эскалации задач;

■ нет поддержки базы знаний и работы с инструментами виртуальной реальности, мобильного приложения клиента (портала самообслуживания);

■ отсутствуют GPS-контроль полевого сервиса, автоматическая диспетчеризация и поддержка краудсорсинга (подключение сервис-партнеров), контроль KPI по сквозному процессу.

Все это делает неэффективным использование данной системы для организации работы полевого сервиса. Ее можно применять в качестве единой информационной системы в небольших сервисных мастерских по ремонту сотовых телефонов и бытовой техники. Однако комбинация 1С для финансового учета и современных CRM-, BPM- или FSM-систем вполне способна решить задачи по организации качественного клиентского обслуживания в соответствии с критериями, определенными SAP. Стоимость такого решения будет на порядок ниже.

Решения для управления полевым сервисом (FSM) — это комбинация CRM (работа с клиентом), Service Desk (управление заявками) и BPM (настройка сквозного процесса и отслеживание KPI). Это лучшее решение для полевого сервиса, полностью соответствующее мировым стандартам.

Сервисная компания ориентируется на определенную целевую аудиторию и предоставляет ей максимальную ценность путем разных комбинаций стандартов качества, скорости или удобства работы. Таким образом, опции IT-системы должны выбираться с учетом отраслевой специфики, установленных KPI (по итогам консалтингового этапа), наличия или отсутствия полевого сервиса и стоимости.

Приведем сравнительную таблицу используемых в России для решения задач управления сервисом CRM (Customer Relationship Management )- / BPM (Business Process Management)- / FSM (Field Service Management)-систем (табл. 2). Почти все они имеют интеграцию со сторонними сервисами (в том числе 1С) по API.

Таблица 2. Сравнение IT-систем, используемых в дополнение к 1С в качестве датчиков и исполнительных механизмов

Функционал IT-систем в табл. 2 указан на конец 2020 г. Поскольку разработчики активно расширяют возможности своих продуктов, необходима актуализация таблицы для выбора подходящей программы. Примеры выбора IT-системы с учетом специфики организаций и развития сервиса для различных отраслей представлены в табл. 3.

Таблица 3. Специфика сервиса и выбор опций для разных рынков

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В статье исследовано глобальное явление цифровой трансформации экономики и компаний применительно к малым и средним предприятиям сервисных отраслей. Была выявлена проблема: индивидуальная цифровая трансформация с привлечением внешних экспертов недоступна для малых компаний ввиду высокой стоимости и временных затрат на анализ и оптимизацию существующих процессов. В то же время выяснилось, что большинство малых предприятий одной отрасли имеют типовую структуру и процессы, которые могут быть заменены стандартом на основе передовой практики отрасли. Уникальность компании при этом не пострадает, поскольку она в большей степени определяется не процессами, а предлагаемыми продуктом / услугой и балансом KPI (цена / качество / удобство работы).

Мы выдвинули гипотезу о том, что компании малого и среднего бизнеса могут провести цифровую трансформацию самостоятельно. Для решения выявленной проблемы возможна разработка коробочного продукта самостоятельной цифровой трансформации, позволяющего снизить стоимость за счет замены анализа и цифровизации индивидуальных процессов компании стандартными шаблонами для выбранной отрасли и передачи работы по внедрению готовых шаблонов вместе с подробными инструкциями на сторону клиента. По мере расширения сотрудничества между разработчиками IT-систем и практикующими отраслевыми экспертами будут появляться такие продукты по привлекательной для малого бизнеса цене. В ближайшие три-четыре года компании малого и среднего бизнеса будут вынуждены принять решение о проведении цифровой трансформации или вхождении в экосистему крупных компаний с развитыми IT-системами.

1. Сервис – вспомогательное подразделение, главная задача которого – обеспечивать выполнение гарантийных обязательств и решать возникающие технические проблемы клиентов.
2. Сервис – одно из направлений бизнеса компании, так же как и продажи. И продажи и сервис являясь независимыми бизнес – единицами, с отдельными финансовыми планами и бюджетами, тем не менее, заинтересованы в «симбиотическом» взаимодействии, поскольку для продаж качество сервиса является важнейшим конкурентным преимуществом, а для сервиса продажи нового оборудования фактически формируют основной рынок послепродажного обслуживания оборудования
3. Сервис – основной бизнес компании. Продажи оборудования и товаров осуществляются с минимальной маржинальной прибылью и необходимы для создания рынка сбыта запасных частей и услуг сервиса. Эффективная стратегия для выхода на новые рынки или для повышения продаж в период кризисов