Пресс-центр
В период с 30 по 31 марта состоялся корпоративный тренинг «Повышение эффективности сервиса» в компании «Миг-Плюс» (г. Серпухов). Сервисное обслуживание промышленного оборудования — основной бизнес компании. Сотрудники имеют высокую квалификацию, а за свою долгую историю руководство компании выстроило достаточно эффективную систему управления. С учетом этих обстоятельств, а также предварительных вопросов и пожеланий заказчика, программа тренинга разрабатывалась индивидуально и состояла из четырех основных блоков: маркетинг и стратегия, оптимизация бизнес — процессов, финансовое планирование, мотивация и развитие персонала. Тренинг включал консультации наших специалистов по совершенствованию системы оперативного управления организации. По итогам тренинга заказчику был направлен подробный отчет с рекомендациями. Мы благодарим коллектив и руководство компании «Миг-Плюс» за высокую оценку нашей работы и желаем им успехов в развитии бизнеса.
Вы когда-нибудь встречали случаи вражды между сервисом и продажами? Это довольно распространенное явление, и не только в российских компаниях. Продавцы дарят клиентам «бесплатный монтаж» или техническое обслуживание. Включают в договора нереальные сроки выполнения работ или доставки запчастей. Соглашаются на драконовские штрафные санкции, делают ошибки в спецификациях и договорах закупки у поставщиков. Сервис регулярно выслушивает претензии недовольных клиентов и пытается исправить ситуацию на месте, «доработав напильником» оборудование до требуемых характеристик. Иногда не получается и тогда клиент начинает отправлять претензии, угрожать возвратом и штрафами. Все хватаются за голову «как мы могли подписать такой договор?!», пытаются договориться с клиентом предлагая бесплатные запчасти ремонты и обслуживание. Техников сдают чуть ли не в рабство на несколько месяцев. Вызывают представителей поставщиков, которые вместе с техниками на месте пытаются «изобрести велосипед». Но когда проблема решена, о ней быстро забывают. И подобные ситуации повторяются снова и снова. Естественно, сервис-инженеры не хотят мириться с подобным отношением. Их мнение не учитывается. Они всегда виноваты. Выезжая на монтаж, они не знают, с какой очередной «подставой» от менеджеров столкнутся на месте и как сложатся отношения с клиентом. У меня однажды был случай, когда при монтаже установки для производства азота на Ванкорском нефтяном месторождении клиент просто отказался предоставить нам места в вертолете, пока оборудование не будет запущено. Это вызвало истерику моего сервис – инженера, который бросал гаечные ключи в стену и проклинал тот день, когда он пришел работать в «эту нехорошую компанию». К слову, я полностью разделял его недовольство, хотя и не так эмоционально. Компания, которая раз за разом допускает ошибки в конструкции или согласовывает кабальные условия в договорах поставки, при этом предлагая сотрудникам «решать проблему на месте», не стоит того, чтобы тратить на нее время. Поняв, что директор не намерен учиться на ошибках, я прекратил сотрудничество с ними, проработав всего пару месяцев. Хорошие специалисты никогда и ни за какие деньги не захотят выступать в роли «мальчиков для битья». В моей памяти слишком сильным контрастом вспоминались времена работы в американской General Electric, когда начальник депо, где мы проводили модернизацию локомотивов, устраивая очередную «выволочку» своим подчиненным на планерке, вдруг понижал голос и тщательно подбирал слова, обращаясь с вопросами к нам – обычным инженерам компании – поставщика оборудования. Поскольку в противостоянии сервиса и продаж почти всегда проигрывает сервис, симптомами проблемы могут быть высокая текучка специалистов при достаточно неплохой зарплате и их низкая квалификация.
На фоне предыдущих примеров с поразительным контрастом вспоминаю свою работу в немецкой DEMAG, где благодаря инициативе сервис – инженеров, их вовлеченности в проблемы компании и при поддержке отдела продаж мы увеличили долю оборудования под сервисными контрактами в России с 16% до 63%. Это сильно увеличило загрузку, прибыль сервиса и доходы техников. Помогло ли это продажам? Несомненно. Во – первых оборудование, которое обслуживается профессиональным сервисом, намного реже выходит из строя. Соответственно претензий к нему меньше. Ведь техники и операторы клиента никогда не признаются, что делали что-то неправильно, им проще спихнуть вину на производителя оборудования. Проведение регулярного технического обслуживания позволяет не только исключить вероятность ошибки, но и обучить операторов и техников клиента правильной эксплуатации оборудования. В ответ техники клиента рассказывают о проблемах с оборудованием конкурентов, о потребности в приобретении новых станков, и, конечно, рекламируют своему руководству вашу продукцию. Просто, потому что знают ее лучше и потому что с вами работать удобно. Поэтому продажи кранов DEMAG в те годы также возросли. Ведь не зря есть поговорка: «первый станок продает менеджер, остальные – сервис». Именно технический сервис на 90% обеспечивает повторные продажи. Менеджеру достаточно не ошибаться и вовремя сделать предложение, что не так уж и сложно: благодаря сервису он узнает о потребности клиента в оборудовании раньше конкурентов.
Подобных примеров в моей практике множество. У сервиса и продаж больше общих целей, нужно только правильно их обозначить, разделить ответственность и мотивировать к их достижению и совместной работе. Любая идея, способная «толкнуть» ваш бизнес вперед может прийти как от продаж, так и от сервиса. Но идеи не возникают на пустом месте, им всегда предшествует очень серьезная работа руководителей. Если не брать в расчет успешные оригинальные стратегии (их обычно приписывают «удаче», но на мой взгляд там больше упорства и детального понимания рынка и клиентов), есть стратегии универсальные, общеизвестные. К ним относится стратегия «управления клиентским опытом» — Customer Experience Management.
Принцип простой: поскольку мы не первый раз продаем оборудование, то знаем, какие вопросы и проблемы возникают у клиента на каждом этапе выбора. И мы можем спланировать взаимодействие с клиентом в каждой точке контакта начиная с осознания потребности. В каждой потенциальной точке контакта концентрируются ресурсы и технологии компании, чтобы предложить именно то, что нужно. Но при этом немного больше, чем предлагают конкуренты, так чтобы клиент выбрал вас.
Звучит вроде просто и понятно. Но реальному внедрению такой стратегии предшествует огромная работа. Во – первых мы должны выделить точки контакта. Они будут в зоне ответственности разных подразделений: продаж, сервиса, логистики и даже бухгалтерии. Очень важно понимание всеми сотрудниками процессов и границ ответственности, слаженная работа отделов и сотрудников «напрямую» друг с другом, без формализма и коммуникаций «через начальников». В жесткой, централизованной среде, где руководители видят своими главными задачами контроль времени и любых действий подчиненных, реализация такой стратегии очень сложна.
Во – вторых – важно предложить то, что клиенту нужно, даже если он это не спрашивает. В современных условиях клиент по умолчанию ждет от поставщика оборудования экспертности и консультаций по своей ситуации. А потребности клиентов могут сильно различаться, соответственно нужно провести сегментацию и подготовить шаблонные решения для каждого сегмента, из которых в процессе переговоров, появятся решения индивидуальные.
И, в-третьих, нужно понимать, что предложат на каждом этапе (в каждой точке контакта) конкуренты и сколько будет стоить сделать лучшее предложение. К примеру, «бесплатный монтаж» или «бесплатное обучение» на самом деле совсем не бесплатны. Себестоимость работ должна учитываться менеджерами, ведь задача – не просто продать, но продать с прибылью для компании. В разговоре с клиентами скорость ответов и подготовки предложений не просто отличает профессионалов, но может быть решающим фактором. Поэтому по любым работам и услугам должны быть готовы расчеты себестоимости, которые менеджер может озвучить клиенту без специальных консультаций с сервисом. А маркетинг и продажи должны регулярно собирать и обновлять сведения о предложениях конкурентов.
Про CX – стратегию на западе известно давно и написано много книг, но в России пока это «новшество», способное принести неплохие дивиденды первым внедрившим ее компаниям. Вполне возможно, со временем, CX станет стандартом для всех. Но пока ее внедрение идет очень неравномерно на разных рынках. В b2c – телекоммуникации, ритейле, банках, CX давно и успешно используют. Строят зависимости прибыли от инвестиций в уровень сервиса для разных регионов, инвестируют сначала в самые перспективные, тем самым «снимая сливки». Собирают и анализируют огромное количество информации о потребителях, конкурентах и трендах, выстраивая лучший сервис при минимальных затратах.
Промышленное производство – гораздо более консервативный рынок и здесь изменения идут медленнее. На самом деле люди гораздо чаще усовершенствуют существующие продукты, чем изобретают новые. Так в случае и CX. До CX была популярна стратегия «сервиса жизненного цикла». Мы использовали ее в компании Demag еще в далеком 2013 году. Вот как выглядели точки контакта для сервиса:
В каждой точке контакта у нас было шаблонное решение/процедура для работы с разными сегментами. Довольно похоже. Настолько, насколько могут быть похожи продукты, имеющие одно назначение, но выпущенные в разные поколения:
На обеих рисунках – электрические лампы, функция которых – излучать свет. Но принцип действия, КПД и мощность этих ламп сильно отличаются. В отличие от «Сервиса жизненного цикла» в CX стратегии контакт возникает намного раньше – на этапе осознания клиентом потребности в новом продукте или услуге.
Представим такую ситуацию: компания покупала листовой металл для изготовления каких-то изделий. Но вот поставщик объявил, что цены на резаный металл значительно повысились. И руководство компании, учитывая объем производства, принимает решение отказаться от работы с этим поставщиком и купить станок для резки листов металла. Если компания небольшая, то закупкой скорее всего будет заниматься сам владелец. Вполне логично, что начнет он с выбора подходящей технологии резки. Это может быть, например, лазерная, плазменная или гидроабразивная резка. Поискав информацию в Интернет, он наверняка наткнется на статьи, о преимуществах и недостатках разных способов резки, написанные поставщиками различного оборудования. Это и будет первая точка контакта клиента с компанией. Следующей точкой может быть просмотр характеристик оборудования или звонок менеджеру по продажам. Важно, чтобы на сайте компании была необходимая информация, а менеджер оказался на месте и ответил на звонок. Задав несколько вопросов клиенту, он должен правильно классифицировать его задачи и предложить подходящие варианты решения. Конечно, клиент будет сравнивать оборудование других компаний, будет звонить другим менеджерам. Но если менеджер правильно определил задачи клиента и предложение компании несколько лучше, чем предложат конкуренты, то клиент позвонит еще раз и работа перейдет к следующей точке контакта. Как видите, в отличие от стратегии «сервиса жизненного цикла» работа с клиентом начинается гораздо раньше: не с приемки оборудования, а с поиска информации, хотя дальше проходит через все те же точки. Тот, кто первый начнет работать с клиентом имеет больше шансов заключить сделку. Конечно, при условии, что клиент не получал ранее негативного опыта от работы с вашей компанией.
По статистике РБК 78% клиентов откажутся от работы с компанией, если был негативный опыт. И отсутствие жалоб не может служить индикатором, что «все хорошо». По тем же исследованиям, только один из 26 клиентов на b2c рынке жалуется, остальные просто уходят. На b2b может быть не все так печально, все же смена поставщика – серьезный шаг. Ведь иногда при этом приходится менять и технологию производства. Но, из своей практики вижу, что компании идут на него все чаще, а лояльность бренду все ниже.
Как видно из рисунка сервиса жизненного цикла, точек взаимодействия с сервисом намного больше, чем с продажами. Учитывая это, стоит ли вкладываться в маркетинг и рекламу, не занимаясь настройкой сервиса? На b2b рынке – точно нет. «Сарафанное радио» здесь имеет большее влияние, чем любая реклама. Прежде чем покупать дорогостоящий станок, клиент обязательно позвонит своим друзьям, имеющим опыт работы с вами. Да и на b2c несколько негативных отзывов, оставленных клиентами в Интернет способны перечеркнуть работу маркетологов, веб – дизайнеров, закупщиков и продавцов. Сделка не состоится, и значит все расходы были напрасны.
Сервис и продажи включены в общую цепочку взаимодействия с клиентом, и потому должны иметь общую и всем понятную стратегию. Модель, когда «менеджеры продают, а техники крутят гайки» больше не работает. Во-первых, нужно постоянно проверять всю цепочку, получать обратную связь от клиентов, особенно тех, что выбрали конкурентов. И техники, постоянно работающие у клиентов – очень ценный источник информации. Часто между ними и техниками клиента складываются хорошие отношения, и им могут сказать намного больше, чем менеджерам. Не понимая, как позиционирует себя компания, какие ее сильные стороны в сравнении с конкурентами, техники не смогут оценить важность полученной информации и донести ее до руководителя и менеджеров.
Да и менеджеры, обещая клиенту «первоклассный сервис» должны быть уверены, что клиент его получит. Если компания продает дорогое оборудование, клиент считает, что заплатил достаточно, чтобы иметь хороший сервис. Он будет негативно воспринимать отсутствие у техников профессионального инструмента, спецодежды, или долгие консультации по телефону с коллегами при поиске проблем. А уж если техник вынужден во время ремонта консультировать других клиентов, потому что вы экономите на техподдержке – это вызовет раздражение. И сложно будет убедить клиента, например, оплачивать консультации в гарантийный период. Или платить за работы и запчасти при не гарантийном случае. В таком случае абсолютно нормально проявлять лояльность к клиенту, не быть формалистом. Работы и запчасти могут быть оплачены компанией. Не нужно требовать от сервиса «выбивать с клиента» деньги за не гарантийные работы или относить эти расходы в бюджет сервиса, уменьшая прибыль и связанные с ней бонусы сотрудников.
На рынке станков для металлообработки, например, «нормальным» считалось включать в стоимость станка +5% на пуско-наладку и гарантию. Но фактические расходы по моим подсчетам в среднем составляли 2,5% стоимости станка. Клиент уже заплатил вашему отделу продаж за ПНР и гарантию 100% наценку, покрывающую большинство рисков. Стоит ли сервису требовать дополнительных оплат или вычесть расходы из прибыли по проекту? Не правильнее ли продажам и сервису договориться о едином подходе к работе с клиентами?
Представьте, что вы пришли в ресторан. Вы видите дорогой интерьер, персонал вежлив и предупредителен, а заоблачные цены в меню дополнительно подтверждают высокий уровень заведения. Вы сделали заказ, предвкушая вкусный, хоть и дорогой ужин. Но еда по вкусу не отличается от еды в фудкорте торгового центра. Мало того, в счет включили зубочистки и салфетки, которые вы использовали. Придете вы в такое заведение еще раз? В одной компании нельзя работать одновременно по бизнес — модели мишленовского ресторана и макдональдса.
Передвижение от одной точки контакта к другой называют «путешествием клиента», а саму картинку с выделенными точками – картой путешествия клиента (Customer Journey Map). Как уже говорилось, чтобы путешествие клиента не прервалось раньше времени, предложения в каждой точке должно быть лучше, чем у конкурентов. Согласованная работа сервиса и продаж – основных участвующих в организации «путешествия» подразделений в России сама по себе уже повышает шансы на успешное завершение путешествия. Но все же для долговременного успеха нужно иметь свои «фишки», выделяющие вас на фоне остальных компаний. Чаще всего бизнес идет по пути сегментации клиентов и выделяет тех, с кем удается работать лучше. Кто-то ориентируется на высокие сервисные стандарты: скорость ответа техподдержки, выезда техника при аварии, доставки запчастей и устранении проблем клиента. Другие ориентированы на цену. Но есть те, кто пытается работать одновременно несколькими разными сегментами, где требования клиентов сильно отличаются. Они обещают «индивидуальный подход» всем своим клиентам. Но в итоге очень часто их работа не устраивает никого. Это не значит, что «индивидуальный подход» невозможен в принципе. Возможен, но для этого требуется высокий уровень организации и автоматизации процессов.
Индивидуальный подход – это такой заезженный «штамп», который в России мало кто воспринимает всерьез. Лично я когда слышу про индивидуальный подход, сразу понимаю, что цена необоснованно завышена. Даже «настраиваемые индивидуальные тарифы» некоторых сотовых операторов дороже и хуже, чем стандартные.
Между тем, компании, реализовавшие в реальности эту идею, получают огромные преимущества: они могут работать с разными сегментами рынка. То есть могут иметь намного больше клиентов, чем специализированные «нишевые» компании, меньше зависят от кризисов и способны быстро переключать большую часть своих ресурсов на работу с каким-то перспективным быстрорастущим сегментом или рынком, усиливая там свои позиции. И все это без изменений в своих внутренних бизнес – процессах и структуре.
CX стратегия как раз и говорит об индивидуальном подходе. Каждому клиенту нужно дать предложение, максимально соответствующее его задачам. При этом оно должно быть лучше, чем могут предложить конкуренты. Например, по стоимости. Или по набору услуг. Когда говорят об уровне сервиса часто используют термин SLA (Service Level Agreement). Переводится как «Соглашение об уровне сервиса». В этом соглашении прописаны обязательства, которое берет на себя исполнитель и сроки их выполнения: ответов техподдержки, сроков выезда на ремонты и т.д. То, что можно назвать «сервисными стандартами». Только в этом случае «стандарты» должны быть разные для разных клиентов.
При системной работе можно заранее определить алгоритм работы с самыми разными сегментами рынка, рассчитать лучшее предложение и в итоге подписать контракт. Но проблемы возникают на этапе реализации.
О трудностях работы с разными сегментами рынка я знаю по своему опыту. Несколько лет я работал в компании DEMAG директором по сервису и отвечал за развитие двух бизнесов: портовых кранов Gottwald и кранов DEMAG (в основном – кран-балки).
Немецкая компания DEMAG незадолго до моего прихода в компанию купила бренд Gottwald и бизнес по производству портовых кранов. Брать руководителя сервиса на направление портовых кранов посчитали излишним и мне пришлось им заниматься параллельно. Требования клиентов Gottwald и DEMAG принципиально отличались. Поскольку стоимость простоя корабля при поломке крана во время погрузки/загрузки составляла в среднем 5000 евро в час, для клиентов Gottwald низкая стоимость работ по ремонту не была в числе главных требований. Для них гораздо важнее было время прибытия техника при неисправности, круглосуточная техподдержка и быстрая доставка запчастей.Для клиентов DEMAG цена была намного более важным фактором для заключения договора на ремонт и техобслуживание. Иногда они готовы были ждать несколько дней выезда техника, особенно если кран находился на каком – ни будь вспомогательном производстве. Естественно, у меня были разные команды техников для Gottwald и Demag. Техники Gottwald находились в Новороссийске, Туапсе и Владивостоке – в непосредственной близости от клиентов чтобы приехать в течение 2 часов. Техники Demag – в Москве. Так было удобнее из-за логистики: из Москвы они выезжали по всей России. Но внутренние службы: логистика, бухгалтерия, юристы – были одни и те же. И это приводило к тому, что как только останавливался кран Gottwald, а для ремонта требовались запчасти из Германии, я срочно бросал все дела и начинал звонить юристам – чтобы быстрее согласовали договор поставки, бухгалтерам – чтобы быстрее оплатили и логистам – чтобы быстрее привезли запчасти. Естественно это меняло их планы, вызывало недовольство и ощущение хаоса. Привыкшие к неторопливой работе по заказам DEMAG и не работающие напрямую с клиентами сотрудники вспомогательных отделов были очень недовольны. Но других вариантов выполнить прописанные в контрактах SLA и сохранить клиентов просто не было. Очень сложно работать одновременно с двумя разными сегментами. А если у вас их не два, а двадцать? Вы даже не сможете запомнить прописанные в контрактах SLA, не то что их выполнить! Ведь нужно постоянно перестраивать расписание техников и при этом еще синхронизировать их командировки с работой внутренних служб и сроками доставки запчастей! Это похоже на игру в пятнашки, которой приходится заниматься постоянно. Кроме оперативной работы ни на что другое времени просто нет. Но в итоге все равно приходится определять свои внутренние стандарты и работать по ним. Те клиенты, которых эти стандарты не устраивают, перестают работать с компанией. После нескольких безуспешных попыток совмещать работу по разным стандартам, заканчивающихся скандалами, руководство соглашается работать по единым стандартам и настаивает на включении их в контракт. Но часть клиентов все равно недовольны.На самом деле человек в принципе не может хорошо решать задачи с таким количеством неизвестных. Эта задача для специализированных IT систем.
Рубрика
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Статья для журнала «Менеджмент сегодня» февраль 2022г. №1
Автор: Клемешов Максим Геннадьевич — MBA, управляющий партнер компании ServiceAdviser (г. Москва)
АННОТЦИЯ
Цифровая трансформация — это изменение бизнес-процессов компании с помощью цифровых технологий. Компании, прошедшие цифровую трансформацию, снижают себестоимость продуктов и услуг, могут работать без посредников, повышают удобство и скорость взаимодействия с клиентами и т.д. Это позволяет утверждать, что в ближайшие несколько лет не только крупные корпорации, но также компании малого и среднего бизнеса пройдут цифровую трансформацию или уйдут с рынка.
ВВЕДЕНИЕ
В 2016 г. у автора в работе был проект: развитие собственного сервиса для крупной компании — поставщика оборудования для ресторанов. Компания не хотела зависеть от сервиса дилеров и планировала открытие своей сервисной сети. Одной из задач руководства, которую не получалось решить, была та, что оперативный сервис должен был приносить прибыль, но расчеты показывали, что сервис в лучшем случае мог работать «в ноль»: конкуренция на рынке и низкая загрузка техников из-за времени в пути, которое не оплачивалось клиентами, позволяли получать прибыль только за счет больших наценок на запчасти, что также было недопустимо по условиям задачи.
Попытки сократить время в пути привели к решению использовать IT-систему, аналогичную Uber. По расчетам, с ее помощью можно было повысить долю продуктивного времени на 20% за счет оптимизации маршрута, сокращения времени на передачу документов и постановку задачи технику. Кроме того, получалась большая экономия на зарплате диспетчера, в роли которого выступал клиент. По сути проект предполагал цифровую трансформацию — изменение бизнес-модели компании, ее операционной, клиентской и финансовой составляющих (оплата работ также предполагалась через мобильное приложение).
Получив такой пример преимуществ использования IT-систем в сервисе, автор написал статью «Стать Uber: почему это важно не только на рынке такси»[1], в которой предположил, что их применение очень скоро станет стандартом, а мы будем свидетелями «борьбы опыта и технологий», когда IT-компании будут вытеснять старожилов рынка за счет удобства работы с клиентами и низких цен. Спустя пять лет ясно, что прогнозы автора оправдались: IT-системы стали стандартом в сервисе крупных компаний, более того, некоторые из них стараются использовать отработанные технологии и синергический эффект для создания так называемых экосистем.
Малый бизнес предпочитает не замечать наметившиеся тенденции. Кто-то надеется найти свою нишу в экосистемах Wildberries или «Сбера», кто-то просто не знает, что делать. Ведь цифровая трансформация невозможна без подготовки: актуализации бизнес-модели, оптимизации и оцифровки бизнес-процессов, построения дерева целей и привязки KPI к системе мотивации сотрудников. Такую работу могли бы провести консультанты, но их услуги слишком дороги для малого бизнеса. Тем не менее, выход есть: компаниям малого и среднего бизнеса не нужно тратить время и ресурсы на аудит и оптимизацию своих исторически сложившихся процессов — их нужно заменить стандартными для конкретного рынка. Уникальность компании при этом нисколько не пострадает, т.к. определяется не процессами, а набором KPI (цена, качество, скорость, удобство работы и т.д.), ориентированным на целевую аудиторию компании.
Таким образом, вместо поиска или разработки индивидуальных IT-решений компании малого и среднего бизнеса могут установить преднастроенную отраслевую IT-систему, где все процессы уже оптимизированы, а дальше по инструкциям рассчитать ресурсы, построить финансовую модель и систему KPI, достижение которых нужно отслеживать для постепенного приближения к «идеальному» уровню сервиса и увеличению числа клиентов из целевой аудитории. Выполнив самостоятельно цифровую трансформацию, небольшие компании приблизятся по эффективности к крупным, получат шанс сохранить своих клиентов, не переходя под контроль крупных игроков. В этом случае им гораздо легче будет оставаться нишевыми экспертами и даже расширять свой бизнес за счет сегментов, не интересных крупным компаниям.
Далее в статье рассматривается, почему замена исторически сложившихся процессов на стандартные принесет малым компаниям больше пользы, чем неудобств, а оцениваются масштабы изменений. Это позволит понять, действительно ли цифровая трансформация неизбежна.
МАСШТАБЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
Цифровая трансформация — изменение бизнес-модели компании с помощью современных IT систем. Благодаря им компания получает недоступные раньше возможности и преимущества перед конкурентами. В отличие от автоматизации, когда IT-системы просто выполняют рутинные операции вместо человека, сокращая затраты времени и денег, при трансформации компания меняет свои отношения с клиентами, поставщиками и собственными сотрудниками.
В основе цифровой трансформации лежат четыре прорывные технологии: облачные вычисления, большие данные (big data), «Интернет вещей» (IoT) и искусственный интеллект (ИИ) [4 ]. Облачные вычисления представляют собой модель доступа к общему пулу ресурсов: серверов, систем хранения данных, приложений и других сервисов. Компании поняли, что облачные провайдеры, построив глобальную инфраструктуру, лучше и дешевле управляют огромным количеством серверов и систем хранения данных, вот почему все стремительно переводят текущие приложения из корпоративных дата-центров в публичные облака. При появлении технологии в 2002 г. объем рынка облачных вычислений в 2020 г. оценивали в $162 млрд, по факту же в 2019 г. он достиг $242,7 млрд [4].
Благодаря IT-системам, собирающим и обрабатывающим огромные массивы данных, компания может работать с каждым из своих клиентов индивидуально, предлагая продукты и услуги, которые подходят каждому из них по их личным предпочтениям. Это гораздо эффективнее традиционных маркетинговых исследований на основе сегментации клиентов и опросов фокус-групп. Особенно наглядно преимущества цифровой трансформации можно наблюдать в банковской сфере, где такие компании, как Pay Pal и Apple Pay, составляют конкуренцию традиционным банкам благодаря превосходному клиентскому опыту. По оценкам банка Citi вложения в финансовые технологии (финтех) выросли в десять раз, что свидетельствует об успехе этих компаний и росте рисков для традиционных банков [5].
Ускорению цифровой трансформации способствует развитие «Интернета вещей». Согласно прогнозам IDC к 2025 г. количество подключенных к Интернету устройств достигнет 80 млрд [6]. На основе данных различных датчиков строятся прогнозы неисправностей и графики предиктивного технического обслуживания отдельных механизмов и целых заводов. В отличие от планово-предупредительных ремонтов, очередность ремонтов здесь строится на основе реальных данных о техническом состоянии и изношенности оборудования, что во много раз снижает вероятность возникновения неисправностей. Ситуации, когда станок на производстве сервисная компания отремонтировала раньше, чем о проблеме узнал его владелец, больше никого не удивляет, ведь станок подключен к Интернету и круглосуточно сообщает о своем состоянии в техподдержку.
Для того чтобы компании получали преимущества, оказывая первоклассный сервис при помощи подключенных к Интернету устройств, их данные нужно постоянно собирать и анализировать. Человек все чаще не может решить эту задачу, и ему на помощь приходит искусственный интеллект. Последний наравне с «Интернетом вещей» стал мощным драйвером цифровой трансформации. Нейросети способны работать 24 часа в сутки, значительно сокращая затраты бизнеса. Только благодаря ИИ стал возможен анализ больших данных — собираемых IT-системами данных о клиентах, оборудовании и т.д. Искусственный интеллект не просто собирает данные, но мгновенно принимает решения на их основе. Благодаря этому решаются задачи повышения гибкости и эффективности работы.
В России в 2018 г. был принят национальный проект «Цифровая экономика Российской Федерации». В рамках этого нацпроекта в период до 2024 г. планируется выделить 1,6 трлн руб., в том числе 772,4 млрд руб. — на развитие инфраструктуры (сетей связи и Интернет) и 143,1 млрд руб. — на подготовку кадров для цифровой экономики [7].
Повышение операционной эффективности и удобства коммуникаций с клиентами — основные преимущества использования IT-систем в клиентском сервисе. Они широко внедряются в крупных компаниях, однако малый бизнес испытывает сложности с цифровизацией. Согласно исследованию, проведенному Московской школой управления Сколково, РАЭ и др. в 2019 г [8], 21% руководителей малых и средних предприятий в России не заинтересован в цифровизации бизнеса. Еще 20% объяснили отказ от цифровизации недостатком средств. При этом почти все опрошенные (92%) считают, что цифровизация дает бизнесу преимущества — удобство контроля над процессами и увеличение скорости работы. Очевидно, что представители малого и среднего бизнеса еще не вполне осознают выгоды цифровой экономики и не готов к большим инвестициям в IT, поэтому снижение затрат будет способствовать росту интереса к использованию IT-систем для получения конкурентных преимуществ.
Основной причиной высоких затрат при цифровой трансформации является необходимость привлечения высокооплачиваемых специалистов и консалтинговых компаний для индивидуальной настройки IT-систем под процессы и задачи организации. В ней проводятся комплексный аудит, оптимизация и визуализация бизнес-процессов, актуализируется ее бизнес-модель. Такая работа может длиться несколько недель и даже месяцев, занимая время сотрудников и руководителей.
Длительные сроки при «кастомизированном» внедрении IT-систем являются еще одним препятствием к цифровизации. В малом и среднем бизнесе руководители, как правило, очень сильно погружены в оперативную деятельность, зачастую управляют многими процессами в «ручном» режиме, им сложно выделять время на долгосрочные стратегические проекты. Вместе с тем ясно, что компании, не осуществившие цифровую трансформацию, в скором времени вынуждены будут покинуть рынок. Так, уже в 2015 г. в рамках исследований информационных систем Массачусетского технологического института члены совета директоров из разных компаний сообщили, что 32% доходов их компаний в ближайшее время окажутся под угрозой из-за «цифрового переворота» [2].
Очевидно, что малому бизнесу необходимы максимально простые и дешевые решения для проведения цифровой трансформации, не требующие больших затрат времени на внедрение.
ЦЕЛИ И ЭТАПЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ В СЕРВИСЕ
Проанализировав запросы более 50 сервисных организаций — клиентов Service Adviser, можно сделать вывод, что все они чаще всего преследуют одну из двух целей:
1) повышение повторных продаж оборудования и лояльности клиентов за счет сервиса;
2) повышение прибыли сервиса.
В свою очередь, эти задачи связаны между собой, поскольку очень часто повышение сервисных стандартов для роста лояльности клиентов и продаж оборудования приводит к росту количества обращений в сервис и его прибыли за счет увеличения оборота, даже если прибыль по каждой отдельной работе снижается, поэтому для их решения была выделена единая стандартная последовательность действий.
В проектах автора для решения задач чаще всего менялись составляющие бизнес-модели (перестраивались процессы, изменялась система коммуникации с клиентами) и дорабатывалась или внедрялась новая IT-система. Поскольку такие изменения как раз попадают под определение «цифровая трансформация», можно сделать вывод: как правило, целью цифровой трансформации сервиса (отдела или компании) является рост его прибыли и развитие в качестве самостоятельной бизнес-единицы или использование в качестве средства увеличения продаж.
Автор выделяет два больших этапа проведения цифровой трансформации. Сначала реализуется консалтинговая часть: настраивается системная работа на основе сбора статистики и анализа данных, оптимизируются бизнес-процессы и определяются требования к IT-системе, помогающей компании получить преимущества перед конкурентами в соответствии с выбранной бизнес-моделью. Это стандартная последовательность действий. Затем подбираются оптимальные средства (ПО и оборудование) для автоматизации и цифровизации процессов компании из арсенала «индустрии 4.0», проводится внедрение IT-системы, выбор и подключение необходимых опций. Далее следуют тестирование и настройка, сравнение эффективности работы компании до и после трансформации, возврат инвестиций. Смогут ли компании малого бизнеса выполнить эти два этапа самостоятельно?
Таблица 1. Порядок действий при выполнении консалтингового этапа
| Действие, выполняемое в рамках консалтингового этапа | Пояснения |
| Определение коммерческого потенциала сервиса | Требуется определить рынок на основе количества работающего оборудования с учетом средней стоимости ремонтов и обслуживания, выбрать приоритеты: сервис – поддержка продаж или сервис – центр прибыли. |
| Анализ рынка, сбор данных о клиентах и конкурентах, SWOT-анализ | Необходимо сравнить сервисные стандарты компании со стандартами конкурентов, выявить целевые группы клиентов, слабые и сильные стороны |
| Разработка (актуализация) бизнес-модели компании и места сервиса в ней | На основе проведенного анализа по шаблону, предложенному И. Пинье [3], выбираются направление развития компании и ключевые преимущества, благодаря которым компанию выберут клиенты |
| Разработка стратегии — списка задач и действий, необходимых для реализации бизнес-модели, их декомпозиция до подразделений и сотрудников (дерево целей) | По критериям SMART подразделениям и сотрудникам ставятся задачи для реализации бизнес-модели, составляются списки мероприятий, ресурсов и инструментов, ответственных, календарный план |
| Разработка системы KPI для сервиса и техподдержки в соответствии с принятой стратегией, расчет плановой загрузки и количества сотрудников на основе KPI | Исходя из установленных стандартов сервисного обслуживания по шаблонам расчетов определяется необходимое количество сотрудников, бонусы сотрудников привязывают к KPI |
| Построение финансовой модели сервиса, определение инвестиций и плановых показателей оборота, прибыли, себестоимости и т.д. | Для построения финансовой модели используется таблица Excel, в которую должны быть включены типовые расходы сервиса и формула расчета оборота на основе загрузки и стоимости часа. Она применяется для принятия решений (оценки финансовых результатов), при тестировании разных стратегий, ее итоговый вариант — в качестве бюджета доходов и расходов |
| Разработка текущей и перспективной организационной структуры сервиса | Исходя из количества исполнителей и планируемого уровня автоматизации по нормативам определяется количество диспетчеров, руководителей, кладовщиков и другого персонала |
| Разработка и визуализация бизнес-процессов с помощью программ для бизнес-архитекторов (Fox Manager, Business Studio) | Процесс можно построить и в Visio, но в специальных программах есть возможность проверить загрузку сотрудников, создать документы на основе процессов (должностные инструкции, регламенты и т.д.), а также использовать для загрузки в систему управления процессами (BPM), т.е. сделать процессы исполняемыми |
| Планирование загрузки офисных сотрудников, расчет стоимости процессов, определение приоритетов при автоматизации и ее экономическое обоснование | На основе фотографии рабочего дня определяется время и частота выполнения каждой функции в процессе. Загрузку офисных сотрудников определяет программа после внесения данных из фотографии рабочего дня — это необходимо для предотвращения появления узких мест в бизнес-процессах, проверки достижимости KPI |
Рассмотрим порядок действий при выполнении первого, консалтингового этапа (табл. 1). Как мы видим из таблицы, на консалтинговом этапе строится дерево целей, рассчитываются KPI, определяются необходимая инфраструктура и ресурсы, устанавливается привязка KPI к бонусам и система отчетов на базе таблиц, дашбордов и графиков для анализа результатов работы (план / факт). Все эти действия при наличии подробных инструкций могут быть выполнены компаниями самостоятельно. В этом автор убедился, проведя опросы клиентов после выполнения каждого пункта консалтингового этапа: большинство из них утверждали, что при наличии инструкций смогли бы осуществить почти все пункты из списка самостоятельно. Наибольшую сложность вызвали бизнес-процессы, но, как уже говорилось, компаниям малого и среднего бизнеса в большинстве случаев выгоднее заменить исторически сложившиеся бизнес-процессы стандартными для отрасли и установить преднастроенную IT-систему, чем оптимизировать их, согласовывать изменения со всеми участниками и искать индивидуально настраиваемую IT систему, которая бы устроила всех сотрудников.
ВЫДЕЛЕННЫЕ СКВОЗНЫЕ ОТРАСЛЕВЫЕ ПРОЦЕССЫ И СТАНДАРТНЫЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ
По оценкам некоторых интеграторов и разработчиков IT-систем структура и бизнес-процессы малых и средних компаний, работающих на рынках, в частности промышленного оборудования и бытовой техники, весьма похожи. Отличия наблюдаются чаще среди вспомогательных бизнес-процессов, не связанных напрямую с работой с клиентами, и объясняются больше исторически сложившимися правилами, чем объективной необходимостью. Изменение таких процессов в соответствии с передовой практикой сервисных организаций приносит только пользу.
Возьмем, к примеру, компании по ремонту и эвакуации автомобилей. Их сквозной процесс выглядит так: прием заявки — проверка долгов клиента — передача заявки технику — выезд техника — диагностика — ремонт на месте / эвакуация в автосервис — оплата от клиента. Так работают сотни компаний, но в одной техник приезжает через полчаса, имея в наличии все запчасти для устранения проблем на основе заявки диспетчера и перечня типовых неисправностей вашего авто, а в другой приедет через два часа с двумя отвертками и молотком и заберет ваше авто в сервис, даже не пытаясь починить на месте. Первая компания ориентируется на клиентов, ценящих время и готовых платить больше за качественный сервис, вторая — на тех, кто стремится сэкономить. Есть еще множество промежуточных вариантов. Компании отличают стандарты работы, которые построены на балансе KPI «цена / качество / скорость / удобство» и пр. и ориентируются на определенную группу клиентов.
Насколько будет отличаться сквозной процесс сервисной организации, работающей на другом рынке? Возьмем, к примеру, компанию по ремонту автоматических ворот. Ее сквозной процесс выглядит так: получение заявки от клиента — проверка истории клиента и задолженностей — обработка заявки техподдержкой, попытка решить проблему дистанционно — закрытие заявки или передача ее диспетчеру для отправки техника на ремонт — выезд техника для диагностики — проведение диагностики и ремонта или заказ запчастей для повторного выезда — выставление счета и закрытие заявки (рис. 1).
Рис. 1. Сквозной процесс сервисной организации
Этот сквозной процесс не отличается от рассмотренного ранее сквозного процесса компании по ремонту и эвакуации автомобилей. И в первом, и во втором случае после обработки заявки диспетчером выезжает техник, проводит диагностику и либо выполняет ремонт, либо заказывает запчасти, если нужно, отвозит авто в стационарный сервисный центр. Подобные сквозные процессы можно выделить у большинства компаний с выездным (полевым) сервисом на разных рынках. Это необходимо сделать при внедрении IT-системы для разграничения ответственности и установки системы KPI по времени нахождения заявки на каждой стадии (в зоне ответственности определенного сотрудника или отдела).
Разумеется, каждая стадия, составляющая сквозной процесс, — это отдельный подпроцесс. Например, рассмотрим стадию «В работе» компании по ремонту ворот (рис. 2).
Рис. 2. Подпроцесс «сквозного процесса»: стадия «В работе»
Этот подпроцесс прост и в данном варианте может быть признан стандартным на этом и некоторых других рынках, но у многих организаций в нем возможны изменения, например, согласование приостановки работ или других действий с руководителем, подготовка каких-либо отчетов на бумаге (если нет CRM- или FSM-системы для дистанционной работы техника с IT-системой компании). При выполнении опасных работ, регламентируемых требованиями техники безопасности, такое усложнение подпроцесса оправдано, но в остальных случаях это приводит к необоснованным затратам времени и затягиванию всего сквозного процесса работы с клиентом.
Стандартные отраслевые процессы можно измерить и установить нормативы как на отдельные стадии (в данном случае стадию «в работе»), так и на весь сквозной процесс в целом. Если ваши процесс и подпроцессы выполняются быстрее стандартных для отрасли, то они имеют ценность, но если намного дольше, то ценности и инноваций в них нет. Их проще заменить на стандартные, потому что для клиента совсем не важно, как вы достигаете результата, ему важен сам результат — достижение KPI по времени, качеству, стоимости и т.д. Конечно, такой подход может встретить сопротивление сотрудников.
Представьте, что ваш закупщик приобретает запчасти на строительном рынке и отправляет их клиентам почтой. Процесс от заявки до получения запчасти занимает три дня, и тут ваши конкуренты подключаются к CRM клиентов, собирают заказы на запчасти и размещают на сайте поставщика, сразу оформляя курьерскую доставку. Их клиенты получают запчасти за четыре часа. Нужно ли вам держаться за свою «уникальность» или же срочно копировать работу конкурентов?
Закупщик, вполне возможно, будет против изменений. Он был ценным сотрудником, на котором держалась работа, вполне возможно, получал откаты от своих поставщиков. Зачем ему изменения? Даже под угрозой разорения бизнеса он не захочет ничего менять, и таких людей много на разных уровнях компании. Будет приводиться много аргументов в пользу того, чтобы оставить все как есть, в процессе реализации будут сознательно создаваться условия, уменьшающие вероятность успеха, под разными предлогами (чаще всего — экономии), поэтому успех или неудача цифровой трансформации определяются больше не опытом и знаниями внешних консультантов, а способностью руководителя, инициировавшего трансформацию, настоять на своем решении, доказывать его правильность и не допускать саботажа. Такой руководитель должен обладать авторитетом и уделять время для погружения в детали проекта — без этого он не сможет аргументированно доносить свою позицию до всех сотрудников и высшего руководства.
Конечно, проще всего, когда инициатор проекта и есть высший руководитель, обладающий административным ресурсом, которому не обязательно ничего доказывать, но сопротивления будет меньше, если сотрудники будут понимать цель и порядок проведения изменений. Именно поэтому цифровая трансформация — это не просто установка IT-системы, это изменение культуры компании. Изменения в сознании людей — главный фактор, увеличивающий время выполнения проекта, но если говорить только о техническом выполнении работ, то существуют оптимальные отраслевые сквозные процессы и подпроцессы, влияющие на скорость выполнения основного процесса.
Таким образом, коробочные отраслевые IT-решения со встроенными стандартными процессами могут быть ничуть не хуже (а иногда намного лучше) индивидуальных.
ТРЕБОВАНИЯ К СОВРЕМЕННЫМ IT-СИСТЕМАМ
В настоящее время существуют IT-системы, учитывающие практически все потребности бизнеса, в том числе наличие выездного и стационарного сервиса. Это ERP-системы (Enterprise Resource Planning). Сервис, продажи, логистика, финансы, склад и прочие системы, реализованные в виде отдельных модулей, в них объединены в целое. Мировыми лидерами рынка ERP-систем являются SAP, Microsoft Dynamics, Oracle E-Business Suite. Для малого бизнеса функционал этих систем избыточен, а цена слишком высока, но имеет смысл рассмотреть передовую практику, внедряемую этими компаниями, чтобы понять, какие из функций могут пригодиться небольшим сервисным фирмам на разных рынках, и сформировать критерии для выбора IT-системы под задачи торгово-сервисных компаний малого и среднего бизнеса помимо простоты и низкой стоимости.
По мнению передовых разработчиков ERP-систем [9], четыре больших блока: самообслуживание, омниканальная поддержка, быстрый сервис и обратная связь от клиента — обязательные составляющие современных IT-решений для сервиса. Рассмотрим подробнее, насколько они требуются малым компаниям.
Самообслуживание — необходимый элемент при небольшом штате. Функционал этого блока очень пригодится малым компаниям. Блок включает базы знаний, чат-боты, работающие круглосуточно, с помощью которых можно получить ответы на стандартные вопросы, портал самообслуживания для подачи заявок на ремонт и получения информации о статусе заявки, времени прибытия техника и т.д.
Омниканальная поддержка более актуальна для крупных компаний, выпускающих массовый продукт. В разных отраслях станки и оборудование могут быть подключены к Интернету и уведомлять сервис о поломках. Может быть запланировано регулярное техническое обслуживание, могут автоматически подаваться заявки и выполняться ремонты на основании анализа данных датчиков и цифровых моделей, свидетельствующих о скорой поломке оборудования. Заявки могут подаваться по телефону, через сайт, чат-бот, сканированием QR-кода или напрямую из IT-системы заказчика. Очень часто выделяют несколько линий поддержки клиентов. На первой линии обычно работают call-центры, сотрудники которых решают типовые вопросы. Для этого у них должны быть история взаимоотношений компании с клиентом, а также стандартные решения разных задач. В современных IT-системах искусственный интеллект слушает разговор и помогает операторам находить подходящие решения из базы знаний и инструкций. Благодаря этому экономится время квалифицированных специалистов второй линии, решающих сложные задачи. Подобные решения отлично подойдут производителям товаров массового потребления: садовой техники, бытовой электроники и т.д. Также они широко используются в техподдержке операторов связи.
Быстрый сервис. Для того чтобы сервис соответствовал выбранным стандартам и бизнес-модели компании, важно правильно рассчитывать необходимые ресурсы (количество техников) с учетом сезонных колебаний и перегрузок, максимально эффективно использовать их труд, минимизировав непродуктивное время (подготовительные процедуры, отчетность, время в пути), отслеживать KPI и использовать удобный планировщик с функциями GPS-мониторинга, автоматического распределения заявок и контроля SLA. Все это реализуется с помощью мобильного приложения техника и рабочего места диспетчера.
Обратная связь от клиента. Обратная связь должна быть получена непосредственно в точке контакта с клиентом — только в этом случае она будет актуальной. Обратная связь может представлять собой оценку или отзыв, поданные по любому каналу. По итогам оценки или обращения клиента должны предприниматься необходимые действия в период, соответствующий установленным сервисным стандартам. Особенно быстрой должна быть реакция на негативный отзыв, чтобы предотвратить снижение лояльности и уход заказчика к конкурентам. Очень удобно для обратной связи использовать мобильное приложение заказчика.
Также ведущие производители обращают внимание на проблемы в клиентском сервисе, основными причинами которых являются недостаточная автоматизация и отсутствие связи между IT-системами в компаниях:
■ изолированные системы и процессы замедляют обработку обращений, вызывают раздражение у клиентов и сотрудников;
■ стандартная автоматизация без элементов искусственного интеллекта приводит к росту затрат и увеличивает время ожидания;
■ разрывы в каналах обслуживания, потерянная информация вызывают раздражение;
■ негативно сказываются на бизнесе недостаточная оснащенность службы поддержки, нехватка мотивации, однобокая оценка и КРI;
■ оценка сервиса сотрудниками и клиентами может отличаться, что приводит к неоправданному оптимизму и повышает отток клиентов.
Также компании, например SAP, обозначают составные компоненты для организации эффективного сквозного процесса сервисного обслуживания (рис. 3). К ним SAP относит организацию обслуживания на основании договоров предоставления услуг, которые учитывает система при планировании работ, подачу сообщений о неисправности оборудованием через «Интернет вещей», анализ в реальном времени, основанный на искусственном интеллекте, истории ремонтов и анализе типовых неисправностей, автоматическую эскалацию заявки при срыве договоров предоставления услуг, дополненную реальность для организации ремонтов с привлечением удаленных экспертов, планирование ресурсов для равномерной загрузки сотрудников, краудсорсинг (подключение фрилансеров при перегрузках или отсутствии собственных техников в регионе), анализ и определение KPI по заявкам в реальном времени, систему заказа материалов, обратной связи и выставления счетов.
Рис. 3. Возможные компоненты организации сквозного сервисного обслуживания
Нельзя не согласиться, что объединение IT-продуктов, используемых в компании, в одну систему — необходимость в современных условиях. Однако для российских компаний малого и среднего бизнеса исторически характерна весьма слабая автоматизация. Как правило, она заключается во внедрении программ на платформе 1С для бухгалтерского и складского учета, работе с клиентами (CRM) и организации документооборота (ECM). При существующем на рынке запросе на универсальное решение и стремлении разработчиков IT-систем удовлетворить этот запрос модификацией и развитием своих продуктов имеет смысл рассмотреть решения 1С в первую очередь. Они привычны для российских компаний, цены на них весьма привлекательны, а охват разработанных приложений ближе всех к полному по комплексному решению задач бизнеса.
Рис. 4. Наиболее популярные ERP-решения (по количеству реализованных проектов)
1С (3038), 45% Microsoft (983), 14,5% «Галактика» (794), 11,7%
SAP SE (746), 11% «Компас» (360), 5,3% «Парус» (278), 4%
Infor (167), 3?5% Oracle (156), 2% Epicor (157), 2% Ansoft (124), 1%
[10]
Компания 1С проводит активную маркетинговую политику, имеет широкую сеть интеграторов и по объему продаж ERP-систем уверенно лидирует в России. Ее доля на рынке ERP-решений составляет около 45% (рис. 4). При этом доля мировых лидеров на отечественном рынке постоянно снижается, что обусловлено высокой стоимостью их продуктов, политикой импортозамещения и рядом других факторов. Функционал 1С ERP выглядит избыточным для небольших сервисных организаций, но отраслевое решение на той же платформе — «1С: Предприятие 8. Управление сервисным центром» имеет смысл рассмотреть. Данная программа имеет весьма широкий функционал в области финансового учета и контроля. При этом нельзя не упомянуть о недостатках системы, которые не позволяют ей решать все задачи в торгово-сервисных компаниях малого и среднего бизнеса.
У программы в базовой версии:
■ отсутствует корпоративный портал для коммуникаций;
■ нет омниканальности;
■ нет управления договорами услуг, поддержки искусственного интеллекта для call-центра, системы эскалации задач;
■ нет поддержки базы знаний и работы с инструментами виртуальной реальности, мобильного приложения клиента (портала самообслуживания);
■ отсутствуют GPS-контроль полевого сервиса, автоматическая диспетчеризация и поддержка краудсорсинга (подключение сервис-партнеров), контроль KPI по сквозному процессу.
Все это делает неэффективным использование данной системы для организации работы полевого сервиса. Ее можно применять в качестве единой информационной системы в небольших сервисных мастерских по ремонту сотовых телефонов и бытовой техники. Однако комбинация 1С для финансового учета и современных CRM-, BPM- или FSM-систем вполне способна решить задачи по организации качественного клиентского обслуживания в соответствии с критериями, определенными SAP. Стоимость такого решения будет на порядок ниже.
Решения для управления полевым сервисом (FSM) — это комбинация CRM (работа с клиентом), Service Desk (управление заявками) и BPM (настройка сквозного процесса и отслеживание KPI). Это лучшее решение для полевого сервиса, полностью соответствующее мировым стандартам.
Сервисная компания ориентируется на определенную целевую аудиторию и предоставляет ей максимальную ценность путем разных комбинаций стандартов качества, скорости или удобства работы. Таким образом, опции IT-системы должны выбираться с учетом отраслевой специфики, установленных KPI (по итогам консалтингового этапа), наличия или отсутствия полевого сервиса и стоимости.
Приведем сравнительную таблицу используемых в России для решения задач управления сервисом CRM (Customer Relationship Management )- / BPM (Business Process Management)- / FSM (Field Service Management)-систем (табл. 2). Почти все они имеют интеграцию со сторонними сервисами (в том числе 1С) по API.
Таблица 2. Сравнение IT-систем, используемых в дополнение к 1С в качестве датчиков и исполнительных механизмов
| Функционал | Планадо | Creatio | Grotem | Мобифорс | Naumen | Okdesk | Hubex | Microsoft Dynamics 365 Field Service |
| Доступ с любого компьютера | + | + | + | + | + | + | + | + |
| Планировщик расписания выездов | + | + | + | + | + | + | + | |
| Геолокация и адреса объектов в привязке к активному расписанию как принцип распределения срочных работ | + | + | + | + | + | + | ||
| Дашборд контроля выполнения выездных работ онлайн | + | + | + | + | + | |||
| Геолокация сотрудников | + | + | + | + | + | + | ||
| Трекер | + | + | ||||||
| Мобильное приложение исполнителя | + | + | + | + | + | + | + | |
| Получение плана работ в мобильное приложение | + | + | + | + | + | + | + | |
| Построение маршрутов до объекта | + | + | + | + | ||||
| SMS-информирование клиента | + | + | + | Опц. | ||||
| Возможность позвонить заказчику из заявки | + | + | + | + | + | |||
| Чек-листы | + | + | + | + | + | |||
| Отчетность по выполненной работе исполнителем | + | + | + | + | + | + | + | |
| Офлайн-режим работы приложения | + | + | + | + | + | |||
| Создание разных видов работ (типы нарядов) | + | + | + | + | + | + | ||
| Готовые шаблоны заявок (нарядов) | + | + | + | + | + | |||
| Настройка дополнительных полей для шаблона заявки | + | + | + | + | ||||
| Добавление резолюций отказов по заявкам | + | + | + | + | ||||
| Добавление бригад | + | + | + | + | ||||
| Настройка прав доступа сотрудников | + | + | + | + | + | + | ||
| Плановые и повторяющиеся наряды | + | + | + | + | ||||
| В приложении указано, через сколько следующий наряд и время в пути (минут) | + | + | ||||||
| Прикрепление файлов и документов к заявке | + | + | + | + | + | + | + | + |
| Интеграция со сторонними сервисами по API | + | + | + | + | + | + | ||
| Аналитические отчеты | + | + | + | + | + | + | + | |
| Оценка выполненных работ заказчиком | + | + | + | + | + | + | ||
| Выгрузка списка нарядов в Excel | + | + | + | |||||
| Добавление нового клиента с поля создания заявки | + | + | + | |||||
| Загрузка списка клиентов через Excel | + | + | + | |||||
| Оплата лицензии из личного кабинета | + | |||||||
| Изменение статуса заявки через предпросмотр (не заходя в заявку) | + | |||||||
| SLA (простая реализация) | + | + | + | + | ||||
| Правила для маршрутизации заявок и договоров услуг (сложная реализация) | + | + | + | |||||
| База знаний для сотрудников (список статей по решению типовых проблем) | + | + | + | + | + | + | ||
| Мобильное приложение заказчика | – | – | – | – | – | – | + | – |
| Указание источника создания заявки | – | – | – | – | + | + | + | – |
| Telegram-бот для создания заявок | – | – | – | – | – | + | – | – |
| Интеграция с почтовыми ящиками | – | + | – | – | – | + | + | + |
| Клиентский веб-портал с фирменным стилем компании | – | + | – | – | + | + | + | + |
| Получение заявок через заполнение настроенной веб-формы | – | + | + | – | – | + | + | + |
| Возможность прикладывать голосовые сообщения в чате заказчика и исполнителя | – | – | – | – | – | + | – | – |
| Добавление публичных и приватных комментариев | – | – | – | – | – | + | + | – |
| Push-уведомления | + | + | + | + | – | + | + | + |
| Фиксация времени, потраченного на заявку | – | + | – | – | – | + | + | + |
| Создание новых заявок исполнителем | – | + | – | – | – | + | + | – |
| Чат по заявке | – | + | – | + | – | + | + | – |
| База компаний и их сотрудников | + | + | + | + | + | + | + | + |
| Сегментация клиентов по грейдам | – | + | – | – | – | – | – | – |
| Поиск дублей заявок | – | + | – | – | + | – | + | – |
| База сотрудников | + | + | + | + | + | + | + | + |
| Справочник клиентского оборудования (шаблон для добавления нового) | – | + | + | – | – | + | + | + |
| Учет стоимости работ (добавление прайс-листа) | – | + | + | – | – | + | + | + |
| Выгрузка счета на оплату | – | + | + | – | – | + | + | + |
| Электронный паспорт объекта | – | – | – | – | – | + | + | + |
| Интеграция с телефонией | – | + | – | – | + | + | + | – |
| Настройка контрактов (договоров) | – | + | – | – | + | + | + | – |
| Интеграция с 1С | – | + | + | + | – | – | + | + |
| Настройка жизненного цикла заявки | – | + | – | – | + | + | + | – |
| Интеграция с Bitrix24 | + | – | – | + | – | + | API | – |
| Интеграция с amoCRM | + | – | – | + | – | – | API | – |
| Интеграция с «Яндекс-диском» | – | – | – | + | – | – | – | – |
| Местоположение специалистов на карте в режиме онлайн | – | – | – | – | – | – | + | + |
| Оптимизация маршрута | – | – | – | – | – | – | – | + |
| Автоматическое распределение заявок | – | – | – | – | – | – | + | + |
Функционал IT-систем в табл. 2 указан на конец 2020 г. Поскольку разработчики активно расширяют возможности своих продуктов, необходима актуализация таблицы для выбора подходящей программы. Примеры выбора IT-системы с учетом специфики организаций и развития сервиса для различных отраслей представлены в табл. 3.
Таблица 3. Специфика сервиса и выбор опций для разных рынков
| Рынок | Специфика | Оптимальная бизнес-модель | Рекомендуемые IT-система и опции |
| HoReCa, оборудование для общепита | Высокая конкуренция, низкая маржинальность, четыре-пять выездных ремонтов в день, высокие потери времени на дорогу. Загрузка полевого сервиса — 40–60%, как правило работает «в ноль», прибыль от продаж запчастей. Цена является определяющим фактором работы с сервисом (кроме премиальных брендов). Как правило, задача сервиса — поддержка продаж | Сокращение расходов, максимальная автоматизация, работа с фрилансерами и партнерами в регионах. В зависимости от бренда — упор на одно или несколько преимуществ сервиса: качество, цена, удобство для клиента | FSM- система совместно с 1C. Опции: робот-диспетчер, контроль договоров, карты и навигатор, поддержка краудсорсинга, контроль KPI для снижения себестоимости. Оценка удовлетворенности клиента (NPS) и фотоотчеты в зависимости от бизнес-модели |
| Ремонт станков | На уровне сервиса конкуренция низкая — есть ограничения по входу (запчасти, техническая документация, высокие вложения в обучение техников). Сервис обеспечивает лояльность заказчиков и является центром прибыли | Ориентация на качество и долгосрочное сотрудничество, удобство заказчика. Максимальная подстройка под процессы клиентов, разработка продуктов под их задачи. Высокая оперативность, онлайн-мониторинг оборудования | BPM система совместно с 1C для компаний от 100 человек. В компании с простыми процессами от десяти до 100 человек можно использовать — FSM и 1C. Опции: Планирование ППР (планово-предупредительных ремонтов), карты, GPS-контроль, интеграция с 1С, электронный документооборот, контроль KPI |
| Ремонт климатической техники | Высокая конкуренция, но ярко выраженная сезонность создает повышенный спрос летом и недостаток клиентов зимой. Невысокие требования к квалификации (особенно у монтажников). Производители закрывают глаза на отсутствие сертификатов об обучении у монтажников и ставят оборудование на гарантию, чтобы не потерять клиентов | Ориентир на минимальную стоимость, сокращение трудозатрат, удобный сайт и систему самообслуживания, сохранение клиентов (телефон или QR-код на оборудование) | BPM и 1C или FSM и 1С. Опции: подача заявки по QR-коду, планирование работ, робот-диспетчер, GPS и карты |
| Ремонт и обслуживание котельных (средний бизнес) | Невысокая конкуренция. Высокие требования к квалификации техников, прохождению обучения по промышленной безопасности. Как правило, разделение на зоны, обслуживаемые одним техником | Ориентир на безопасность и качество. Постоянный мониторинг оборудования, анализ отклонений параметров. Большой склад, т.к. цена простоя оборудования очень высока. Регулярное обучение сотрудников | SCADA-система, подключаемая к FSM или системе управления бизнес-процессами для автоматического создания заявок на ремонт или к 1С ТОиР |
| Ремонт ПК и электроники | Низкая маржинальность, высокая конкуренция. Основная прибыль — за счет продаж запчастей при ремонтах. Большое значение имеет расположение сервисного центра (проходимость), организация приемки и выдачи заказов с помощью курьеров, продвижение в Интернет (в поисковой выдаче) | Стратегия максимальной экономии времени техников и клиентов, удобства работы с клиентами — простой и понятный порядок взаимодействия, разные формы оплаты. Контроль поведения посетителей сайта, управление контентом, продвижение сайта за счет статей и ключевых слов, правильно настроенной рекламы в соцсетях, высоких оценок от клиентов | «1С Управление сервисным центром» и «1С Битрикс» для управления сайтом. Круглосуточные чат-боты для справочной информации и заявок на ремонт |
| Ремонт бытовой техники | Высокая конкуренция, низкая маржинальность, прибыль за счет запчастей, клиенты в основном из Интернета, сезонность отсутствует. Важны хорошие отзывы, сертификация от производителей техники, работа в формате «мультибренд», но при этом выполнение индивидуальных договоров услуг с производителями техники для получения скидок на запчасти | Сотрудничество с производителями техники и торговыми сетями, автоматизация процесса обучения, продвижение сайта, реклама в поисковике, контроль затрат, организация логистики запчастей и территориальных оперативных складов | BPM и 1C или FSM и 1С. Опции: мобильное приложение техника, GPS-контроль и карты, мобильный склад, проверка запчастей на ближайших складах, контроль KPI, автоматическая эскалация, оценка удовлетворенности клиента |
| Сервисные отделы у производителей металлоконструкций | Индивидуальные проекты для разных отраслей с разными требованиями, низкая конкуренция, высокая загрузка, долгие сроки запуска оборудования, высокие требования к квалификации, риски убытков при ошибках в работе (переделки, повреждение дорогого оборудования и т.д.) | Высокая степень координации, квалификация сотрудников, прозрачность процессов, простота подачи заявки на доработку / внесение изменений в конструкцию, контроль ресурсов по разным проектам, накопление и использование базы знаний имеют первостепенное значение, способствуют минимизации ошибок, лояльности клиентов и развитию бизнеса | BPM и 1C. Опции: мобильное приложение техника, база знаний с проектной коммуникацией, корпоративный портал для запуска процессов согласований / изменений и коммуникаций с коллегами в офисе. подключение средств диагностики конструкций, телекамер, инструментов дополненной реальности |
| Обслуживание вендинговых аппаратов | Высокая конкуренция, низкая маржинальность, разные типы клиентов: низкомаржинальные с высокими объемами работ (торговые сети) и более прибыльные небольшие клиенты | Сокращение расходов, максимальная автоматизация, работа с фрилансерами и партнерами в регионах. В зависимости от клиента — упор на что-то одно: качество, цену, удобство | FSM и 1C. Опции: робот-диспетчер, контроль договоров услуг, карты и навигатор, поддержка краудсорсинга, контроль KPI — оценка удовлетворенности клиентов и фотоотчеты |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В статье исследовано глобальное явление цифровой трансформации экономики и компаний применительно к малым и средним предприятиям сервисных отраслей. Была выявлена проблема: индивидуальная цифровая трансформация с привлечением внешних экспертов недоступна для малых компаний ввиду высокой стоимости и временных затрат на анализ и оптимизацию существующих процессов. В то же время выяснилось, что большинство малых предприятий одной отрасли имеют типовую структуру и процессы, которые могут быть заменены стандартом на основе передовой практики отрасли. Уникальность компании при этом не пострадает, поскольку она в большей степени определяется не процессами, а предлагаемыми продуктом / услугой и балансом KPI (цена / качество / удобство работы).
Мы выдвинули гипотезу о том, что компании малого и среднего бизнеса могут провести цифровую трансформацию самостоятельно. Для решения выявленной проблемы возможна разработка коробочного продукта самостоятельной цифровой трансформации, позволяющего снизить стоимость за счет замены анализа и цифровизации индивидуальных процессов компании стандартными шаблонами для выбранной отрасли и передачи работы по внедрению готовых шаблонов вместе с подробными инструкциями на сторону клиента. По мере расширения сотрудничества между разработчиками IT-систем и практикующими отраслевыми экспертами будут появляться такие продукты по привлекательной для малого бизнеса цене. В ближайшие три-четыре года компании малого и среднего бизнеса будут вынуждены принять решение о проведении цифровой трансформации или вхождении в экосистему крупных компаний с развитыми IT-системами.