Маркетинг в сервисе. Простые лайфхаки для руководителя

Для тех, кто считает что руководителю сервиса не нужно владеть основами маркетинга у меня есть плохая новость: вы ошибаетесь. Без понимания основ маркетинга разработка и реализация сервисной стратегии невозможны. Но есть и хорошая: маркетинг в сервисе достаточно прост, в особенности для небольших компаний, и сводится на практике к применению нескольких простых методик и инструментов, о которых мы сейчас и поговорим.

Возвращаясь к нашей аналогии с автомобильными гонками: представьте, что вы участвуете в ралли Париж-Даккар. Сможете ли вы добраться до финиша или, тем более победить, если не знаете куда ехать? Очевидно, что нет. Вам нужна карта. Вы едете из пункта А в пункт Б и с помощью карты можете видеть что вас ждет на пути, какое расстояние до цели и вообще в правильном ли направлении вы движетесь. Города и поселки,  повороты и другие ориентиры – это контрольные точки, позволяющие сопоставить карту – план вашего путешествия и ваше фактическое местонахождение.  Вы можете заранее просчитать, сколько времени займет все путешествие и сколько вы должны проезжать каждый день. Сравнивая план и факт – сколько вы проехали за день, вы можете оценить насколько хорошая работа была проделана и насколько вы приблизились к своей цели.

На практике это означает, что вы создаете цель для своего сервиса (или набор целей, но не больше трех, чтобы не потерять фокусировку), определяете список действий для их достижения и устанавливаете контрольные точки – периодическую сверку план/факт ключевых показателей эффективности. Если вы не достигли контрольной точки в заданное время, следует провести анализ причин отклонений и, возможно, изменить стратегию. Потому что ваша стратегия – это совсем не абсолютная истина. Это просто ваше предположение, основанное на вашем опыте и понимании бизнеса. Если реакция клиентов и конкурентов на ваши действия не такая, как вы рассчитывали и не приводит к нужному результату, то чем раньше вы внесете изменения, тем меньше будут ваши потери. Точно так же как если  во время гонки в пустыне вы вдруг пропустили указанный на карте оазис, глупо двигаться в пески наугад, сжигая остатки топлива. Следует остановиться, свериться с картой и определить, как вернуться на маршрут. Чем меньше у вас опыта в гонках по пустыне, тем чаще следует сверяться с картой, это очевидно.

Кстати о топливе. Вроде бы очевидный факт, но у многих руководителей вызывает удивление то, что сервису  для развития нужны инвестиции.  Так же как машине для того чтобы ехать нужно топливо. И чем быстрее вы хотите ехать, тем лучше должно быть качество топлива – то есть выше величина инвестиций. Разумеется, необходимое количество нужно просчитать заранее. Для этого и существует бюджет, участие в планировании которого для руководителя сервиса обязательно.

И, разумеется, перед тем как принять решение об участии в гонках вы должны реально оценить свои шансы на победу. И выигрыш, который она вам принесет: покроет ли он все ваши расходы?

Если ваш автомобиль – это болид формулы 1, весьма странно будет ваше участие в ралли Париж-Даккар. Ваш руководитель сервиса – это и пилот и механик в одном лице. Он лучше всех его знает. Спросите его совета, он отговорит вас от этой безумной затеи и, возможно, предложит более подходящую трассу.  Организационная диагностика – это как технический осмотр автомобиля перед гонкой. Она обязательна перед постановкой стратегических целей. Без нее вы не сможете правильно оценить величину инвестиций, срок их возврата и прибыль, которую получит компания от реализации сервисной стратегии.

Минус дорожной карты в том, что на ней часто не отмечают небольших проселочных дорог, которые могли бы иногда серьезно приблизить вас к цели. А если вы участник не просто поездки, а автомобильной гонки, то, конечно, хотелось бы видеть на карте, где находятся ваши соперники. Маршрут в гонке обычно прокладывает руководитель, а положение конкурентов отмечает на карте отдел маркетинга. Хотя в небольших компаниях отдела маркетинга иногда вовсе не существует или же он занимается рассылками поздравительных открыток и организацией различных мероприятий. Тогда эти задачи так же берет на себя руководитель компании. В компаниях с жесткой вертикалью это создает проблемы, которые делают победу сложной даже на самом подготовленном автомобиле.

Дело в том, что, во-первых руководитель компании, даже самый гениальный – это тоже человек, которому иногда надо есть и спать.  Он не может одинаково хорошо выполнять работу за других людей или за целые отделы. Ему просто не хватит времени, чтобы детально разобраться в ситуации перед принятием решения. Чаще всего он уделяет больше времени продажам, а сервису – по остаточному принципу. Во-вторых, эти самые проселочные дороги, которые могли бы приблизить компанию  к цели, обычно не видны при создании маршрута. Они как новые возможности, которые открываются только в процессе работы. Но увидит ли их руководитель сервиса и захочет ли воспользоваться – вот в чем вопрос?

Увидит или нет – это чаще вопрос квалификации руководителя сервиса, инвестиций компании в его обучение и иногда —  его загрузки текущей работой. Даже если владелец или директор компании доверяет руководителю сервиса и готов иногда видеть его в качестве штурмана, вопрос с перегрузкой не решается просто. В идеале руководитель сервиса вообще не должен быть включен в текущую работу. Он должен построить систему в своем подразделении и заниматься ее настройкой и совершенствованием. Но это требует во-первых дополнительных затрат, которые бизнес не готов нести не понимая точно их необходимости. А во-вторых построение системы требует специфического опыта проведения изменений, которого нет даже у многих профессионалов. Так что сегодня компании теряют огромное количество возможностей  из-за того что руководитель сервиса их просто не замечает.

Ну а вопрос – захочет ли руководитель сервиса воспользоваться возможностями, которые он увидит, целиком и полностью зависит от культуры и системы мотивации в компании. Мотивация, в основе которой лежит страх и контроль конечно не способствует проявлению инициативы. Конечно, рабский труд стоит намного дешевле, но его результат не может конкурировать с результатом работы свободных людей, которые любят свою работу и постоянно ищут способы сделать ее лучше. Вот и получается, что компании – лидеры приходят к финишу раньше работая в спокойном режиме и без постоянного вмешательства руководства, в то время как в других организациях руководители вынуждены постоянно вмешиваться в оперативную работу и подгонять сотрудников. Они тратят массу времени на контроль и поддержание дисциплины но все равно в итоге проигрывают. Просто потому что им приходится делать крюк в 300 километров, хотя все видели, что можно срезать маршрут. Просто никто не захотел брать на себя ответственность или даже говорить об этом руководству. Все сделали свое дело, а результат никому кроме владельца не интересен.

Большие корпорации, такие как например американская General Electric, прекрасно понимают важность проселочных дорог в бизнесе. Поэтому они дробят большие направления на отдельные бизнес – юниты и доверяют их руководителям прокладывать курс, ограничивая их не детальными должностными инструкциями, а общими кодексами и политиками вроде Spirit&Letter. Это позволяет всем работать в одном направлении, максимально используя синергетический эффект и укрепляя бренд. Ну а чтобы руководители не только замечали новые возможности, но и использовали их на благо компании, в них поощряют инициативу и используют преимущественно положительную мотивацию. Отличным бонусом к этому является снижение расходов на персонал. Ведь работать в комфортной обстановке при уважительном отношении коллег и руководства гораздо приятнее чем под постоянным прессингом и контролем. Микроменеджмент редко можно увидеть в иностранных компаниях.

Но всеже не надо думать, что иностранные компании – это санаторий для отдыха. Сотрудники, нарушившие правила или не выполняющие план  быстро и вежливо увольняются, а ценные специалисты и руководители обычно получают зарплаты намного выше, чем в российских компаниях. Таким образом, производится регулярная селекция.

И, конечно же, с командой профессионалов шансы на победу в гонке намного увеличиваются. Карты получаются подробнее. Максимально используются возможности машины. Сама машина поддерживается в отличном состоянии. И если руководитель видит возможность сократить путь, то он ее не упустит. А видит он такие возможности намного чаще, чем руководители в российских компаниях, которые завалены текучкой и озабочены подковерными играми в которых волей – неволей приходится принимать участие. В российских компаниях руководителям работать тяжелее. Большинство из них находится на янтарной стадии развития, в то время как иностранные компании давно перешли на следующий, оранжевый уровень и сейчас проводят эксперименты с саморегулирующимися организациями «бирюзового» типа чтобы увеличить гибкость в управлении и не потерять связь с быстро меняющимся рынком.

В российских компаниях дорожные карты менее подробны, а работа по их созданию часто превращается в формальность типа «мы посовещались и я решил». Поэтому особенно в небольшом бизнесе, владельцы и руководители строят свой маршрут просто наугад, «по интуиции».

На самом деле интуиция – это не что иное как неосознанные, неструктурированные знания. Вполне возможно, что и без всякой дорожной карты сильный и опытный руководитель выведет свою компанию короткой проселочной дорогой к финишу быстрее, чем туда приедут конкуренты. Но вот сколько людей он при этом потеряет, сколько из  них решат что компания движется в неверном направлении только потому, что они не видят контрольных точек, и какое сопротивление сомневающихся придется ему преодолеть , сколько времени и нервов потратить – об этом знают только они сами.

Колумб, несомненно, был очень сильным лидером. Он сумел контролировать и направлять команду, мотивировать  и подавлять бунты, ориентируясь в своем путешествии только по звездам и своей интуиции. Но я не думаю, что он отказался бы от современного GPS навигатора если бы у него была такая возможность.

Я расскажу о том, как создать дорожную карту в сервисе, важнейшем подразделении любой компании. Конечно, это будет стандартная карта, без проселочных дорог, только с основными магистралями.

Ведь  для того, чтобы понять, есть ли проселочные дороги в вашем бизнесе и сможете ли вы ими воспользоваться мне нужно как минимум понять специфику вашего рынка – рельеф местности и проходимость вашего автомобиля. Это индивидуальная работа, которая занимает много времени и сил. Но, как правило,  даже стандартная карта позволяет экономить достаточно времени и ресурсов, чтобы обойти конкурентов, идущих по звездам.

Мы с вами поговорили сегодня зачем нужен маркетинг в сервисе и я надеюсь что у вас не осталось сомнений о необходимости детальной дорожной карты, системы ключевых показателей – контрольных точек на маршруте, инвестиций и положительной системы мотивации в компании. Все это позволяет победить в конкурентной гонке. И на самом деле все это важно не только для сервиса, но и для всей компании. Но поскольку я долгое время занимаюсь именно трансформацией сервиса и много раз видел, как сервис превращается в локомотив роста, за которым как вагоны цепляются остальные подразделения компании, я говорю именно о нем.

В следующих разделах мы продолжим разговор о маркетинге, и обсудим как выбрать правильную модель сервиса, связанную с общей стратегией компании, как оценить рынок и конкурентов – нарисовать дорожную карту, и ваш автомобиль – провести организационную диагностику.

Что делать сначала – организационную диагностику или маркетинговый анализ  — тут решать вам. Все зависит от того хотите ли вы переделать свой автомобиль, чтобы он больше соответствовал рельефу карты или выберете себе более подходящую трассу.

Иначе говоря готовы ли вы перестраивать свою команду и бизнес процессы чтобы больше соответствовать  требованиям ваших сегодняшних клиентов или решите начать работу с теми, кто сегодня вашими клиентами не является.

Если вы видите перед собой только одну трассу это плохо. Значит, ваш маркетинг не предоставил вам достаточно статистики и анализа для принятия решений. В этом случае я бы рекомендовал в первую очередь сосредоточится на маркетинге и поиске новых возможностей для роста потому что изменение процессов в компании, как и переделку автомобиля нельзя проводить слишком часто. Но прежде чем ставить маркетингу задачу следует определиться с моделью взаимодействия между сервисом и продажами в вашей компании. Потому что каждая модель имеет как преимущества так и ограничения и нет смысла тратить ресурсы маркетинга на изучение возможностей, реализовать которые вам никогда не удастся без смены модели работы продаж и сервиса.