Управление сервисом: почему фанаты качества побеждают

Максим Клемешов

руководитель ServiceAdviser

Восемь лет назад я впервые столкнулся с необходимостью разработки долгосрочной стратегии и инструментов оценки эффективности работы департамента сервиса. В то время я не нашел ни нужной литературы, ни бизнес-тренингов для решения своей задачи. Меня интересовали именно тренинги для руководителей сервиса в сегментах B2B (промышленное оборудование) и B2C (бытовая техника). К сожалению все, что я смог найти – тренинги по клиентскому сервису, предназначенные, как правило, для работающих в «индустрии гостеприимства», и посвященных в основном «психологическим аспектам работы с клиентами». В итоге необходимые знания я получил главным образом из практики, на тренингах в иностранных компаниях, где я работал, и общения с руководителями сервиса из других стран во время специальных выставок и конференций.

Мне кажется, именно недостаток предложения комплексных, специализированных, с учетом специфики бизнеса компаний, программ обучения руководителей и сотрудников сервисных подразделений достаточно негативно сказывается на бизнесе многих организаций. Клиенты стали более внимательны к качеству послепродажного обслуживания, а желание сохранить свою долю рынка привело к осознанию необходимости «что-то менять» в сервисе. Но, к сожалению, очень часто нет понимания, что и как надо менять.

В России еще великое множество организаций, руководители которых просто не понимают, что система управления, основанная на «вертикали власти», которую так любят в нашей стране, не сможет заставить своих сотрудников улучшать качество сервиса. Надеясь на низкие цены, уникальность своего продукта или на обширные связи своих владельцев и государственные контракты, они чувствуют себя в безопасности, забыв одно из важных и проверенных на практике утверждений: если бизнес не изменяется, то он умирает (Джек Уэлч, президентGeneral Electric). В то же время некоторые крупные российские компании уже сделали серьезный прорыв в развитии сервиса. Вспомните, например, «Сбербанк» несколько лет назад. Несмотря на то, что условия обслуживания там были достаточно привлекательными, у меня, например, не возникало желания стать клиентом этого банка. Мои счета были в «Ситибанке», где обслуживание было дороже, а сеть отделений и банкоматов гораздо меньше, чем у «Сбербанка», но при этом практически отсутствовали очереди, а персонал был вежлив и предупредителен. Сегодня в «Сбербанке» я наблюдаю прямо-таки чудесные перемены. Для меня эти перемены оказались крайне удивительными, я всегда считал «Сбербанк» огромной неповоротливой организацией, наследием советского прошлого. Но недавно я обнаружил «Сбербанк» в списке клиентовService Quality Institute, и все стало на свои места. Очевидно, что руководство этого банка осознает необходимость использовать преимущества хорошего сервиса в конкурентной борьбе за клиентов.

Что необходимо, чтобы создать свою успешную стратегию сервиса? Прежде всего – понять основные принципы управления и развития сервисной организации. На самом деле это совсем несложно. Нужно просто перестать воспринимать сервис как вспомогательное подразделение, сотрудники которого должны решать исключительно технические задачи – «гайки крутить», а рассматривать его как независимую полноценную бизнес-единицу.

Управление сервисом строится примерно по тем же принципам, что и управление отделом продаж, но, конечно, с некоторыми специфическими особенностями, а руководитель этого бизнеса, по сути, должен решать те же управленческие задачи, что и любой другой руководитель: планирование, организация, мотивация и контроль. Мало у кого возникают сомнения в необходимости разработки маркетинговой стратегии и финансового планирования для отдела продаж. Не возникает также сомнений в необходимости обучения сотрудников. Почему же для отдела сервиса должно быть по-другому? Но, как правило, руководителями подразделений сервиса, особенно в небольших компаниях, становятся грамотные технические специалисты, хорошо знакомые с продуктом, но не имеющие необходимых для управления бизнесом знаний и опыта. И они организуют работу своих подразделений так, как умеют, зачастую выстраивая бизнес-процессы экспериментальным путем проб и ошибок.

Восемь лет назад, впервые став руководителем сервиса в компании Weber Comechanics, мне самому часто приходилось экспериментировать. К счастью, большинство этих экспериментов были удачными, или, по крайней мере, не привели к серьезным негативным последствиям. Я всегда с гордостью вспоминал свою работу в этой компании. Но сейчас я понимаю, что работа, которую я сделал за два с половиной года, на самом деле должна занимать всего лишь несколько месяцев. Так было, например, в компании Demag Cranes&Components, где я впоследствии работал директором по сервису. Мне удалось увеличить продажи сервиса в несколько раз менее чем за год, а всего за время моей работы доля установленного в России оборудования, обслуживаемого сервисом компании, увеличилась с 16% до 63%. Правда, должен сказать, что в случае с Demag мне повезло: там работали действительно квалифицированные специалисты, очень грамотный руководитель оперативного сервиса, да и в целом дружественная атмосфера и развитая корпоративная культура компании способствовали хорошим результатам.

В идеале функции управления сервисом как бизнесом и функции оперативного руководителя, ответственного за обработку заявок, краткосрочное планирование и технические консультации клиентов в сервисе должны выполнять два разных человека. Но часто в целях экономии все эти задачи возлагаются на одного сотрудника, и при этом почему-то считается, что назначение на должность руководителя автоматически способствует росту соответствующих профессиональных навыков.

Что касается «нематериальной природы» сервиса – я считаю, что это миф. Качественный сервис всегда имеет под собой вполне материальную основу в виде хорошо отлаженных бизнес-процессов компании, готовности руководства инвестировать в развитие своих сотрудников, доверия со стороны сотрудников к руководству, уверенности в долгосрочном сотрудничестве с компанией, понимания целей и задач организации, а также своего вклада в достижение этих целей. Лучшие компании нанимают лучших сотрудников и вкладывают деньги в их обучение. Клиенты делают выводы о компании, с которой они работают, по итогам встречи с ее сотрудником и, на мой взгляд, это вполне обоснованно. Они готовы платить больше не потому, что сотрудник улыбнулся им и сказал заученную во время тренинга фразу, а потому что видят профессионализм, высокий уровень мотивации и преданности своему делу и настоящее, не наигранное желание помочь решить проблему.

Может показаться, что я не придаю значения «психологическим аспектам работы с клиентами» и другим подобного рода программам. Это не так. На самом деле как раз «искреннее желание помочь решить проблему», то есть нормальное человеческое отношение имеет очень важное значение в сервисе. Но из практики я знаю, что этому нельзя научить в ходе краткосрочных тренингов. Модель поведения сотрудника с клиентом отражает модель поведения руководства и сотрудников внутри компании. Подумайте сами: если человек долгое время живет в определенной социальной среде, и у него формируются соответствующие навыки, можно ли за несколько дней все изменить?

Обучать сотрудников работе с клиентами на основе своего личного примера – задача непосредственного руководителя или коуча. Это, наверное, самая сложная и долговременная задача, фактически формирование корпоративной культуры. Из тренингов сотрудники берут только то, что соответствует их личному представлению о «нужном» и «ненужном» для их повседневной работы. Поэтому различного рода психологические приемы, графики и схемы будут забыты уже на следующий день. Хотя, конечно, бывают исключения, многое зависит от степени развития корпоративной культуры компании и стремления людей к совершенствованию.

Есть такая известная «теория Маслоу» и «пирамида потребностей» человека. В основании этой пирамиды – физиологические потребности (голод, жажда), а на вершине – потребность в самоактуализации (реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности). Если не удовлетворены потребности в основании пирамиды, то у человека нет большой заинтересованности в удовлетворении вышестоящих потребностей. То же самое, я считаю, верно для организации. Джон Шоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» назвал необходимым условием повышения качества сервиса «приверженность руководства». Не может быть хорошего сервиса в компании, где все руководство – от линейных руководителей до топ-менеджеров – не уважает своих сотрудников, не вкладывает деньги в их развитие, не умеет грамотно ставить задачи и наглядно, на основе цифр и статистики показывать прогресс в их достижении.

Иногда меня спрашивают: а стоит ли внедрение современных методов управления сервисом затрат денег и времени со стороны руководства? Разве может сервис серьезно повлиять на финансовые показатели компании? Вместо ответа я привожу такую аналогию: представьте, что вы едете по скоростному шоссе на хорошем спортивном автомобиле. В конце пути вас ждет приз, например, крупные сервисные контракты и долгосрочное сотрудничество по закупкам нового оборудования с постоянными клиентами. Но вы едете ночью с выключенными фарами и неработающей панелью управления. Вы едете на первой передаче, но не знаете этого, потому что не видите, в каком положении рычаг переключения передач. И, что самое плохое, вы не знаете, какова конечная точка вашего пути. Какие действия логично предпринять?

Очевидно, что первое действие – это включить фары, то есть провести маркетинговый анализ. Теперь вы видите дорогу и ваших конкурентов, также едущих в темноте. Следующее действие: включить панель управления: ввести систему KPI и оценить имеющиеся ресурсы организации. Тогда вы поймете, с какой скоростью, и на какой передаче вы едете, сколько осталось у вас бензина и как работает двигатель. Дальше надо включить навигатор и проложить маршрут: разработать стратегию сервиса. Ну и, наконец, следует периодически корректировать маршрут, сверяясь с показаниями навигатора о пробках на дороге. Теперь вы в полной мере можете использовать мощность вашего автомобиля.

Так вот, не используя в полной мере ресурсы департамента сервиса, не анализируя ситуацию и не внедряя систему ключевых показателей, вы едете на первой передаче. Продажи – двигатель вашей компании. Но что толку, если вы не можете использовать его на полную мощность? Вы ищите новых клиентов, радуясь каждому заключенному контракту. Но сможете ли вы возместить потери, если повторные закупки ваши старые клиенты начнут делать у конкурентов?

Статья впервые опубликована на портале e-xecutive.ru 23 декабря 2015 г. в разделе «корпоративная практика»