Сервис должен иметь свою стратегию? Что за ерунда – скажут многие руководители. Они ведь просто ремонтируют оборудование, гайки крутят. Какой смысл забивать голову им какими-то планами, цифрами, аналитикой. У нас и в продажах то никакой стратегии нет: позвонил клиент, сделали скидку – продали. Ну на выставки иногда съездили и десяток — другой холодных звонков сделали. Вот и вся стратегия продаж. А сервису это все вообще не нужно.
Подобный подход характерен для 80% российских компаний. Правда, число тех, кто копирует западные модели организации бизнеса, постепенно растет – с ростом конкуренции. Те, кто не хотят остаться на обочине, берут успешные методики за основу и дорабатывают их с учетом специфики своей компании. Постепенно приходит понимание, что все эти цифры, графики, конкурентный анализ и т.д. – все это действительно связано с деньгами, приходящими на счет компании. Это не просто декорации в голливудских фильмах.
Почему в России не используют стратегии для сервиса
Руководители и владельцы, начинавшие бизнес в 90-е годы относят свой успех к везению, личным связям или просто: оказались в нужное время в нужном месте. «Удачно хапнул в свое время» — так сказал мне один бизнесмен. Но удача не может продолжаться вечно. А «хапнуть» становится все сложнее и рискованнее. Подобная практика не может поддерживать компании каждый день. Нужна система. Нужен долгосрочный план со множеством деталей, который не удержать в голове даже самому гениальному руководителю. И никакой план не имеет смысла, если он не воплощается на практике, контрольные показатели (что хотели через год – и что получили в реальности) не сравниваются, а сам план – не корректируется с учетом сегодняшней реальности.
После того, как руководители понимают удобство «вытаскивания плана из своей головы», объяснения его своим сотрудникам и анализа всех «подводных камней», они часто начинают впадать в другие крайности: пытаться найти «волшебную таблетку», с помощью дорогих консультантов, обещающих золотые горы, поднять за несколько месяцев прибыль компании до заоблачных вершин.
Когда такой подход терпит неудачу (а это закономерно, потому что получить такой результат за пару месяцев невозможно, ни какое планирование не заменит рутинную работу над изменениями, профессиональные консультанты никогда вам этого не пообещают), владельцы бизнеса разочаровываются во всех этих «консультантах» и «стратегах». Они возвращаются к проверенным схемам с откатами, демпингом и тотальной экономией, забывают о долгосрочной стратегии и продолжают жить сегодняшним днем. Снова возвращаются управляющие, играющие роль цепных псов, а в компании устанавливается армейская дисциплина, вместо не оправдавших себя «демократичных подходов» западных компаний. Владельцы готовы даже мириться с воровством топ – менеджеров, лишь бы они заставляли других работать и позволяли владельцам как можно чаще использовать время для путешествий и своей семьи, а не для работы.
Построение стратегии сервиса
К слову, «демократичные подходы» западных компаний далеко не такие уж «демократичные», это просто более продвинутые системы, при которых контроль осуществляется не на уровне одного управляющего, а на уровне подразделений, что практически исключает воровство. При этом для «выжимания сока» и более эффективной работы используется не реальные деньги, а сложные системы грейдов и профессионального развития, которые заставляют людей работать на перспективу. Такие системы невозможно реализовать в бизнесе, живущем одним днем и в условиях армейской диктатуры. Подобную трансформацию можно сравнить с переходом от использования каменного топора к изобретению дирижаблей в эволюции человечества. И она требует времени – минимум 4- 6 месяцев для внедрения и еще столько же — для стабилизации изменений в средних размеров компании (до 500 человек). Попытка получить результат уже через пару месяцев в 90% случаев обречена на провал.
Разочарованные в построении стратегии для продаж владельцы бизнеса даже не пытаются использовать принципы долгосрочного планирования в сервисе. А между тем сервис гораздо больше подходит для реализации «бизнеса как системы», чем продажи. Он меньше зависит от внешних факторов. Оборудование нуждается в обслуживании и ремонте всегда, и даже в кризис.
Более того, грамотная сервисная стратегия позволяет использовать кризис в своих интересах, получая доступ к оборудованию конкурентов и их клиентам, увеличивая в итоге продажи оборудования и свою долю на рынке.
