Почему качество сервиса в компании зависит от руководителя

Не так давно я опубликовал на портале Executive статью, посвященную профессиональным и личным характеристикам успешных руководителей сервиса, которых я встречал в своей практике.  Там есть такая аналогия, которая мне нравится. Различие между практиками и теоретиками. И на каком этапе развития компании личного опыта уже недостаточно. Представьте задачу – нужно отремонтировать электрический чайник. Кто лучше справится с этой задачей: обычный электрик или эксперт в области молекулярной физики, отлично знающий свойства воды, принцип нагрева и т.д.? У обычного электрика гораздо больше шансов попить чая, это очевидно. Но теперь представьте, что речь идет не об электрочайнике, а о сложном механизме. Например, о реактивном двигателе. Здесь недостаточно быть «хорошим механиком — самоучкой». Здесь нужно точно знать, как он должен работать, как ведут себя газы и металл при критических температурах и перегрузках. И здесь у эксперта – теоретика больше шансов справиться с задачей: можно использовать современные автоматические станки или просто набрать механиков для ремонта по объявлениям. Это проще, чем проводить эксперименты, заново открывая законы молекулярной физики и термодинамики. Конечно, самый идеальный вариант, это когда эксперт молекулярной физики раньше сам был хорошим механиком.

Компания – сложный механизм. И чем больше, тем сложнее. В начале, когда в ней работает 5-10 человек, она похожа на электрочайник. И методы управления должны применяться простые и понятные. Продажи – наше все. Руководитель – отец родной. За хорошую работу награждает, за плохую – наорет или даже уволит. Все на виду, работа каждого понятна. Но когда в компании становится хотя бы 30 – 40 человек, все уже не так очевидно.  Владельцы бизнеса вынуждены передавать управление руководителям структурных подразделений. Сначала – только оперативные вопросы, текущая работа. Затем – стратегические вопросы развития компании. Ведь для формирования стратегии важна обратная связь от клиентов,  информация о рынке, которая, в основном,  идет к руководству через оперативных руководителей. Поэтому со временем руководители подразделений все больше влияют на успех или неудачу компании на рынке. Это неизбежно.

На первом этапе, когда сервис компании всего 5-7 человек, основным требованием к руководителю будут глубокие технические знания своей продукции, неформальный подход к работе, искреннее желание помочь клиенту. Очень часто руководитель сервиса в небольших компаниях сам выезжает на ремонты оборудования. Управленческие задачи не рассматриваются как основные. Оптимизация и экономия на этом этапе не могут дать большого эффекта. Сервисная стратегия, аналитика, бюджетное планирование – без всего этого тоже можно обойтись. Точнее, эту работу может и должно делать вышестоящее руководство в рамках общей стратегии компании. Если мнение руководителя сервиса учитывается и ему предоставляются необходимые ресурсы, то проблем не возникает.

Хотя бывают исключения, я с таким сталкивался в своей практике. Например, если в небольшой компании владельцы отходят от дел и процветает бюрократия, а наемные топ-менеджеры требуют у руководителя сервиса обоснования для выделения людей и  ресурсов, без которых сервис задыхается.

Руководитель сервиса грамотных обоснований дать не может – он ведь (возвращаясь к нашему примеру) специалист по ремонту электрочайников а не физик – теоретик. Кроме того, работает в режиме цейтнота и перегрузки, т.к. проблемы не прогнозируются заранее, а решаются по мере возникновения. К тому времени, когда ему становится очевидна необходимость дополнительных людей, уже весь сервис работает в режиме перегрузки, растет недовольство в коллективе, появляется текучка. Все это может привести к весьма неприятным последствиям для компании, когда без внешнего вмешательства наладить работу уже почти невозможно. Но, все же, это скорее частный случай и на первом этапе наличие управленческого опыта не является критичным. Просто владельцы бизнеса должны больше времени уделять сервису, самим определять стратегию, задачи и приоритеты, иначе сервис может стать «якорем», тормозящим развитие всей компании.

Но такая ситуация не может продолжаться долго. Потому что если владельцы сделали все правильно, то сервис становится не якорем, а парусом для бизнеса. Растет число довольных клиентов, растут продажи и все подразделения компании – сервис, бухгалтерия, маркетинг, закупки и т.д. Владельцы бизнеса больше не могут уделять сервису столько внимания. И в это время растет важность управленческих компетенций руководителя сервиса, в то время как технические знания отходят на второй план. Он должен развиваться и расти вместе с компанией используя и свой и чужой успешный опыт. Очень приближенно можно выделить три уровня развития управленческих компетенций руководителя сервиса:

• Решение стандартных задач
• Решение нестандартных задач (установление новых стандартов – лучшего способа выполнения работы)
• Предвидение

Первый и второй уровень – это уровень оперативного руководителя. Его вполне достаточно в компаниях до 40 человек. Но когда число сотрудников увеличивается до 90 и более, а число сотрудников сервиса превышает 15 человек, этого уже недостаточно.

На третьем уровне «Предвидение» руководитель сервиса должен решать проблемы до того, как они возникнут, используя свой опыт и «панель управления сервисом» — набор аналитики и KPI. Причем здесь он уже должен мыслить не в масштабах своего подразделения, а в масштабах всего бизнеса компании. Если сравнивать компанию с движущимся поездом, то задача руководителя сервиса на третьем этапе – бежать впереди паровоза, строить мосты через реки, засыпать ямы и менять поломанные рельсы. На первый план выходят задачи разработки долгосрочной сервисной стратегии, эффективного управления, развития команды, маркетинга и другие, весьма далекие от практики технического специалиста (которым чаще всего вначале является руководитель сервиса).

Но всему этому можно научиться. Этому учат в корпоративных университетах крупных компаний, на специальных программах MBA, этому учим мы во время наших тренингов.   Сейчас я хочу подробнее остановиться на личных качествах руководителя, ведь это то, чему нельзя научиться. И эти качества нужно учитывать, когда с ростом бизнеса перед владельцами компании встает дилемма – развивать и обучать своих руководителей или приглашать внешних специалистов.

Несколько лет назад я прочитал книгу Исхака Адезиса «Управление жизненным циклом корпораций». Эта книга мне очень понравилась, поскольку теория Адезиса очень хорошо соответствовала моему личному опыту совершенствования сервиса в компаниях.  Адезис утверждал, что каждая компания проходит несколько циклов развития, сталкиваясь с похожими проблемами. И зная, на каком этапе компания сейчас, можно предвидеть и предотвратить проблемы, которые будут завтра. Бесконечно продлить жизнь компании. Он выделял несколько типов руководителей: предприниматели, администраторы и интеграторы. Важно, чтобы на каждом этапе к работе подключался определенный тип руководителя. Предприниматели – вдохновители бизнеса, без них он не появится или очень скоро умрет. Крайне важны на первом этапе. Администраторы – люди, способные управлять рисками, они не дают предпринимателю «поставить на кон» и проиграть в одном рискованном проекте все нажитое непосильным трудом. Интеграторы – люди, которые способны четко поставить цели и объединить других для их достижения, убрать конфликты, обучить, расставить приоритеты.

Важно определить, на каком этапе находится ваша компания и кто нужен именно вам. В моей практике наиболее успешных руководителей сервиса я мог бы отнести к интеграторам. Хотя, наверное, бывают исключения. Но задачи, которые мне приходилось решать чаще всего и где больше всего проблем в работе с моими клиентами – как раз обучение, постановка общих целей, распределение задач, настройка взаимодействия между подразделениями в компаниях, раздираемых внутренними конфликтами. Когда налажена системная работа появляется время и ресурсы на развитие коммерческого сервиса. Многие задачи, которые раньше буксовали по непонятным причинам, начинают решаться как бы сами собой.

В большинстве случаев это приводило к очень хорошим результатам в короткое время. Например, в текущем проекте, который стартовал в сентябре прошлого года, уже спустя 5 месяцев удалось полностью изменить роль сервиса в компании, сделав его локомотивом в развитии бизнеса. Сейчас, через 10 месяцев, сервис выполняет в 2 раза больше пуско-наладочных работ, параллельно развивая новые направления, в которых есть заинтересованность у клиентов.

В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, потенциал сервиса сильно недооценен. И успеха чаще достигали те, где каждый делал свою работу, понимал ее смысл и важность в общей цепочке. Потому, что если сотрудники не понимают смысл своей работы, они начинают придумывать себе какие – то дополнительные обязанности: хранитель казны, главный согласователь, тушитель пожаров, незаменимый специалист и так далее. Так людям кажется, что они будут полезнее для руководства, смогут сохранить свое положение. Все это способствует интригам, нервной атмосфере, снижению удовлетворенности в работе и отторгает из компании действительно хороших спецов, желающих  не заниматься интригами, а просто делать свою работу и получать за нее хорошее вознаграждение. Нужно дать возможность каждому сотруднику быть полезным именно в той работе, которую он может делать лучше всего, объективно оценивать вклад каждого в общий результат.

Парадокс в том, что при этом иногда приходится выделять других людей в ущерб себе, даже если твой собственный вклад в результат составил 90%, а их – только 10. Поэтому такую работу могут делать две категории людей: либо внештатный сотрудник, либо человек, которому никому и ничего не нужно доказывать. Который не заинтересован карьерном росте и выделении своих заслуг перед руководством.

Что объединяло все мои успешные проекты – владельцы бизнеса понимали важность развития сотрудников, готовы были тратить на это деньги и предоставлять им необходимые полномочия. Руководители подразделений в значительной степени определяют успех или неудачу компании на рынке и роль руководителя сервиса здесь – одна из ключевых.