Процессный vs функциональный подход. Почему малый бизнес начинает выстраивать процессы
Для начала кратко сравним процессный и функциональный подход. Процессный подход рассматривает всю деятельность организации как набор связанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс – последовательность действий, направленная на получение заданного результата для организации. Например – прием заявки от клиента, закупка запчастей, согласование договора, выставление счета. В рамках бизнес-процесса могут взаимодействовать сотрудники разных отделов, которым не требуется для этого взаимодействия согласования непосредственных руководителей. Их работа четко определена регламентами и должностными инструкциями на уровне всей компании. Каждый сотрудник отвечает за решение определенных задач, а руководитель отдела является «владельцем ресурсов», отвечающим за подготовку, мотивацию своих сотрудников и их эффективное взаимодействие. В рутинную работу руководитель не вмешивается без крайней необходимости.
При функциональном подходе гораздо меньше «горизонтальных» взаимодействий между сотрудниками разных отделов. Как правило, эти взаимодействия происходят через руководителей и требуется их согласование для использования ресурсов отдела. Распределения задач между сотрудниками на уровне компании не существует, только между отделами. Руководители отделов сильно вовлечены в оперативную работу. Они по каждой задаче сами назначают исполнителей и несут ответственность за результат. Иногда их приоритеты не совпадают с интересами других отделов, что порождает конфликты.
Функциональный подход появляется «по умолчанию», когда владелец бизнеса, не способный более выполнять все задачи самостоятельно, начинает нанимать людей. Например, один мой товарищ занимался ремонтом катеров и у него это хорошо получалось. По рекомендациям пошли заказы от новых клиентов и в какой-то момент от части заказов пришлось отказываться из-за нехватки времени. Он взял в помощь механика для выполнения ремонтов, потом еще одного, сейчас задумывается о найме менеджера по запчастям. На каждого нового сотрудника он тратил очень много времени. Обучал его, показывал, как нужно работать с клиентами, как важно выполнять свои обязательства и иногда делать даже немного больше, чтобы клиент оставался доволен. Фактически он пытался «скопировать» главные принципы своей работы, принесшие ему успех, и «загрузить» их в наемного сотрудника. Иногда новые сотрудники уходили и для моего товарища это была настоящая катастрофа. В итоге ему удалось собрать «костяк» команды из трех человек, но дальше он решил обучением новичков не заниматься и передал эти задачи опытным сотрудникам. Теперь уже они «загружают копии своей работы» в новых сотрудников. А что бывает, когда делаешь копию с копии документа? Правильно, качество ухудшается, появляются ошибки. И так происходит в большинстве компаний.
Проблема функционального подхода состоит в том, что новым сотрудникам не дается четких инструкций «на все случаи жизни». Передается скорее общее видение в выполнении задач и какие-то элементы «исходного кода компании», сохранившиеся еще с того момента, когда она только зарождалась и владелец бизнеса сам обучал сотрудников. Но с ростом бизнеса появляются новые задачи, а способы их решения передаются на откуп вновь принятым сотрудникам, которые, в лучшем случае, согласовывают их с руководителями — «доверенными лицами» владельца бизнеса. А чаще просто делают свою работу как умеют, на основе своего собственного опыта.
Все меньше и меньше становится «исходного кода» компании в каждом новом поколении сотрудников. Все больше приходится руководителям контролировать их работу, чтобы компания не потеряла свою индивидуальность и конкурентоспособность. При этом контроль чаще включается как реакция на какой-то прецедент, вызвавший проблему с клиентом и на примере этого прецедента руководители показывают сотрудникам, чего от них хотят. Чаще всего в виде «разбора полетов». Но большинство клиентов не жалуются руководителям, а просто начинают искать альтернативных поставщиков. Поэтому находить проблемы в работе с клиентами только на основе их обращений очень затруднительно.
Если отсутствует постоянная связь руководителя с подчиненным (а подчиненные не будут по своей инициативе просить советов в работе у руководителя, который увлекается «разбором полетов»), то руководитель не знает, что происходит «на земле». Поэтому и говорят, что 90% хороших идей губит плохая реализация. Просто владелец бизнеса создает новые идеи для той компании, которой уже не существует. Возникают и другие проблемы. Все сложнее и сложнее найти подходящих руководителей отделов из-за отсутствия четкого описания их работы. Появляются «незаменимые сотрудники», которым приходится много платить. И в какой-то момент руководство решает – хватит. Нужно выделить время, обновить все наши должностные инструкции, четко описать обязанности каждого, поставить индивидуальные цели и привязать их к мотивации. Это первый шаг к необходимой бюрократизации (в хорошем смысле этого слова).
Такие ситуации повторяются 2-3 раза, иногда с длительными перерывами, прежде чем компания решится на использование процессного подхода с регулярным пересмотром и обновлением ключевых бизнес — процессов. Должностные инструкции и регламенты при этом могут создаваться и обновляться автоматически, если компания использует подходящие программы для моделирования. А благодаря интернет-порталу эти документы будут всегда доступны всем сотрудникам и всегда актуальны.
Так было раньше. Процессный подход был интересен «повзрослевшим» компаниям. Но в последние два года я замечаю тренд на использование процессного подхода в малом бизнесе. Некоторые наши клиенты обращаются к нам с просьбой спроектировать бизнес-процессы и посчитать финансовую модель для бизнеса, который только создается. И причин здесь несколько.
Во-первых, опытные руководители сразу хотят зафиксировать все специфические процессы, отличающие компанию от конкурентов в виде диаграмм, чтобы избежать «ошибок при копировании». При этом они хотят с самого начала выстроить работу так, чтобы им не приходилось «погружаться в операционку» и своим примером обучать каждого сотрудника. Для большинства процессов можно использовать отраслевые шаблоны, а ключевые процессы – дифференциаторы, по которым нужна обратная связь и развитие, закладываются как базовые на основе лучших практик и регулярно обновляются исполнителями, согласовываются руководителями, а после принимаются в работу в качестве новых стандартов. И чтобы такой подход работал, дополнительно проектируются процессы по развитию бизнеса, связанные с KPI и мотивацией исполнителей.
Во-вторых, использование ИТ-систем для автоматизации процессов сейчас закладывается еще на этапе проектирования организации. Ведь ИТ-системы, позволяющие собирать аналитику о работе компании, выстраивать удобные коммуникации с клиентами и исполнителями и сокращать потери времени сотрудников – обязательный и крайне важный элемент любого бизнеса. Без них компания не может конкурировать.
ИТ-системы не понимают функционального подхода. Любое взаимодействие сотрудников между собой или с клиентами рассматривается их алгоритмами как процесс, где после срабатывания триггера (получения заявки от клиента, наступления времени технического обслуживания или другого события) каждый сотрудник выполняет свои задачи по заявке и передает работу другому вне зависимости от того, в каком отделе он работает. От получения заявки клиента на ремонт до ее закрытия с ней работают разные специалисты: менеджеры, диспетчеры, кладовщики, техники и бухгалтера. Каждый сотрудник добавляет ценность на своем этапе, а ИТ-система фиксирует время работы и отслеживает, чтобы сотруднику дальше по цепочке была передана вся необходимая информация.
Вывод
Чтобы не потерять конкурентоспособность сервисным компаниям приходится внедрять ИТ-системы. Без них сложно выполнить анализ и улучшение существующих бизнес-процессов, сократить потери времени и снизить себестоимость. ИТ-системы не понимают функционального подхода и для их внедрения требуется Техническое задание, основу которого составляет описание процессов и KPI, которые система должна измерять и выводить в виде отчетов. При наличии актуальных схем бизнес-процессов, правильно рассчитанной загрузке и правильной мотивации сотрудников, автоматизация бизнес — процессов не представляется сложной задачей. Процессный подход стал актуальным для малого бизнеса из-за необходимости внедрения ИТ-систем и благодаря повышению «уровня зрелости» руководителей, стремящихся меньше времени тратить на рутинные задачи и больше – на развитие бизнеса, работу с клиентами и сотрудниками.
В период с 30 по 31 марта состоялся корпоративный тренинг «Повышение эффективности сервиса» в компании «Миг-Плюс» (г. Серпухов). Сервисное обслуживание промышленного оборудования — основной бизнес компании. Сотрудники имеют высокую квалификацию, а за свою долгую историю руководство компании выстроило достаточно эффективную систему управления. С учетом этих обстоятельств, а также предварительных вопросов и пожеланий заказчика, программа тренинга разрабатывалась индивидуально и состояла из четырех основных блоков: маркетинг и стратегия, оптимизация бизнес — процессов, финансовое планирование, мотивация и развитие персонала. Тренинг включал консультации наших специалистов по совершенствованию системы оперативного управления организации. По итогам тренинга заказчику был направлен подробный отчет с рекомендациями. Мы благодарим коллектив и руководство компании «Миг-Плюс» за высокую оценку нашей работы и желаем им успехов в развитии бизнеса.
