Еще пять-семь лет назад руководителя клиентского сервиса многие воспринимали как человека, который появляется тогда, когда что-то пошло не так.
Сегодня ситуация изменилась кардинально. Цифровая экономика, высокая конкуренция, развитие маркетплейсов, рост стоимости привлечения клиентов и огромная прозрачность бизнеса сделали качество сервиса одним из ключевых конкурентных преимуществ.
Именно поэтому клиентский сервис напрямую влияет на Customer Retention – удержание клиентов – и показатель LTV (Lifetime Value), отражающий пожизненную ценность клиента для бизнеса.
Ключевые обязанности руководителя клиентского сервиса
Ошибочно считать, что работа руководителя сервиса ограничивается решением жалоб клиентов. На практике его функции охватывают сразу три уровня управления.
Стратегический уровень: работа на перспективу
Современный руководитель отвечает за создание единых стандартов обслуживания компании. Он разрабатывает регламенты взаимодействия с клиентом и формирует Customer Journey Map (CJM) – карту клиентского пути, которая позволяет увидеть все точки контакта клиента с компанией и устранить возможные проблемы еще до их возникновения.
Еще одна стратегическая задача – построение омниканальной модели обслуживания. Для клиента не должно существовать разницы между обращением через телефон, электронную почту, чат, социальные сети, мобильное приложение или офлайн-офис. Все коммуникации должны объединяться в единую историю взаимодействия.
Особую роль играет создание системы постоянной обратной связи. Руководитель внедряет инструменты оценки качества обслуживания: NPS (Net Promoter Score), CSI (Customer Satisfaction Index), CES (Customer Effort Score), анализирует результаты и формирует своеобразный «цифровой слух» компании.
Операционный уровень: ежедневное управление качеством
На этом уровне руководитель обеспечивает стабильную работу службы поддержки и контакт-центра.
В его зоне ответственности находятся ключевые показатели эффективности: скорость ответа, среднее время решения обращения, уровень сервиса, процент вопросов, решенных при первом контакте (FCR), соблюдение SLA и производительность операторов.
Не менее важной становится работа с Workforce Management (WFM). Грамотный расчет нагрузки позволяет избежать двух крайностей: нехватки сотрудников в часы пик и их простоя в периоды низкой активности. Для расчета оптимальной загрузки сотрудников, сокращения очередей и вызываемых ими потерь времени используются цифровые модели организации. Цифровая модель обычно строится в Business Studio или аналогичных программах. Она же используется для контроля стоимости и оптимизации процессов (перераспределения задач между сотрудниками, изменения технологии выполнения ремонтов с целью сокращения расходов или времени выполнения).
Компания Сервис Эдвайзер – официальный партнер Business Studio. Мы строим цифровые модели организаций и обучаем руководителей сервиса их практическому применению. Правильное планирование штата одновременно повышает качество обслуживания и снижает операционные расходы.
Следующей очень важной задачей руководителя сервиса является расчет бюджета подразделения. Это не такая простая задача, как принято считать. По сути бюджет – это конечный этап разработки стратегии и он должен основываться не только на прошлогодних результатах, но учитывать все принятые решения, изменения и риски в работе компании. Лучше всего использовать для расчетов бюджета динамическую модель в Excel, где устанавливаются переменные (например количество выполняемых ремонтов, плановая загрузка) и рассчитываются необходимое показатели по количеству сотрудников и расходам и маржинальной прибыли на основе устанавливаемых нормативов (количество единиц техники на одного механика, расходы на одного механика и т.д.).
Мы обучаем руководителей сервиса бюджетному планированию и бесплатно передаем шаблоны для расчета при прохождении специализированного тренинга «Расчет бюджета сервиса и обоснование инвестиций» или базового тренинга «Как наладить работу сервиса: дорожная карта».
Организационный уровень: люди и процессы
Руководитель организует подбор сотрудников, их адаптацию и обучение, формируя единые ценности и передавая так называемую «ДНК сервиса» – корпоративную культуру взаимодействия с клиентами.
Система мотивации также выходит далеко за пределы количественных показателей. Помимо скорости обработки обращений и выполнения нормативов все большее значение приобретают эмоциональный интеллект сотрудников, качество коммуникации, умение снижать напряжение клиента и создавать положительный пользовательский опыт.
Мы рассказываем про мотивацию персонала и построение системы KPI на тренинге «Мотивация и оценка персонала», а также на базовом тренинге «Как наладить работу сервиса: дорожная карта».
Отдельным направлением становится сотрудничество с подразделениями разработки продукта и IT. Именно руководитель сервиса инициирует автоматизацию повторяющихся процессов, внедрение чат-ботов, AI-ассистентов, интеллектуальных баз знаний и других цифровых решений, освобождая сотрудников для решения действительно сложных клиентских вопросов. Автоматизация процессов стала обязательным условием первоклассного сервиса. Но выбор готовых ИТ-систем автоматизации очень непростая задача. В России существует огромное количество различных ИТ-систем, способных решать задачи сервиса. Также некоторые компании делают выбор в пользу собственных разработок.
Мы рассказываем как сделать правильный выбор, который сэкономит время и деньги на доработку системы под процессы компании на тренинге «Управление сервисом на основе аналитики», а также на базовом тренинге «Как наладить работу сервиса: дорожная карта».
Почему клиентский сервис становится стратегическим активом бизнеса
Для собственников бизнеса клиентский сервис уже давно перестал быть исключительно затратной статьей бюджета. Его влияние можно измерить вполне конкретными экономическими показателями.
Экономический эффект
Главная ценность качественного сервиса – увеличение LTV. Постоянный клиент приносит компании значительно больше прибыли, чем новый покупатель, привлечение которого требует существенных маркетинговых расходов.
Одновременно хороший сервис снижает стоимость привлечения клиентов (CAC). Даже самые дорогие рекламные кампании теряют смысл, если покупатель после первой сделки сталкивается с некачественным обслуживанием и уходит к конкурентам.
Кроме того, качественное сопровождение клиента способствует развитию повторных продаж. Грамотная работа службы сервиса создает благоприятные условия для Cross-sell и Up-sell, увеличивая средний чек и общую прибыль компании.
Мы подробно рассказываем о практике использования сервиса в качестве драйвера продаж и удержания клиента на тренинге «Продажи и управление клиентским опытом на рынке B2B».
Репутационный капитал
Сегодня репутация бренда формируется не рекламой, а реальным опытом клиентов. Хороший сервис превращает покупателей в адвокатов бренда, которые добровольно рекомендуют компанию своим знакомым и становятся источником положительного сарафанного радио.
Одновременно руководитель сервиса должен выступать защитником интересов клиента внутри организации. Если продуктовая команда, маркетинг или другие подразделения принимают решения, ухудшающие пользовательский опыт, именно сервис обязан иметь право аргументированно останавливать подобные инициативы.
Голос клиента как источник развития продукта
Руководителя сервиса нередко называют «канарейкой в шахте». Именно он первым замечает повторяющиеся жалобы, сбои в логистике, ошибки интерфейсов, проблемы качества продукции или ценовые перекосы.
Его аналитические отчеты не должны оставаться исключительно внутренними документами подразделения поддержки. Они обязаны становиться частью Roadmap развития продукта и использоваться при принятии стратегических управленческих решений.
Подводные камни профессии
Высокая значимость должности сопровождается серьезными профессиональными рисками, которые требуют от руководителя не только развитых управленческих компетенций, но и умения работать в условиях постоянного давления:
- Ответственность без достаточных полномочий. Ошибки производства, сбои в логистике, технические неполадки или неудачные решения маркетинга напрямую влияют на качество обслуживания, однако повлиять на работу этих подразделений сервис может далеко не всегда.
- Эмоциональное выгорание команды. Постоянное взаимодействие с недовольными, раздраженными или конфликтными клиентами создает высокий уровень психологической нагрузки.
- Баланс между интересами клиента и бизнеса. Современный руководитель постоянно ищет компромисс между стремлением максимально удовлетворить запросы клиентов и необходимостью сохранять экономическую эффективность компании.
Именно способность эффективно работать с этими вызовами отличает опытного руководителя клиентского сервиса от хорошего администратора.
Какими компетенциями должен обладать современный руководитель сервиса
Эффективное управление клиентским сервисом требует постоянного развития профессиональных навыков.
Hard Skills: управление, аналитика и цифровые технологии
Современный руководитель принимает решения на основе данных. Для этого необходимы навыки работы с BI-системами, такими как Power BI и Tableau, понимание статистики, методов анализа качества, инструментов Lean и Six Sigma.
Не менее важны знания в области Customer Experience (CX): дизайн-мышление, построение карт клиентского пути и проектирование удобных сервисных процессов.
Отдельное направление подготовки связано с юридической грамотностью. Руководитель обязан понимать требования законодательства о защите персональных данных, знать нормы закона о защите прав потребителей и учитывать правовые риски при организации обслуживания.
Soft Skills: лидерство и управление людьми
Руководитель должен владеть современными методами медиации и деэскалации конфликтов, помогать сотрудникам эффективно взаимодействовать с эмоционально сложными клиентами и снижать уровень стресса внутри коллектива.
Критически важным становится управление изменениями. Внедрение новой CRM-системы, новых стандартов обслуживания или автоматизации неизбежно вызывает сопротивление персонала. Именно руководитель отвечает за то, чтобы команда приняла изменения без потери эффективности.
Высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет не только сохранять здоровый климат в коллективе, но и развивать сотрудников через наставничество и коучинговые методы управления.
Где получать необходимые знания
Наиболее эффективными форматами обучения считаются программы Executive MBA с модулями по маркетингу, операционному менеджменту и управлению клиентским опытом. Практическую ценность дают специализированные конференции, включая Customer Service Russia, ICCS и другие отраслевые мероприятия, где обсуждаются лучшие мировые практики. Важную роль играют профильные тренинги по управлению сервисом, переговорам, аналитике и цифровой трансформации.
В ближайшие два–три года компетенции в области Customer Experience перестанут быть преимуществом отдельных специалистов и превратятся в обязательное требование практически для любого руководителя. Компании, которые осознают это раньше конкурентов, получат не только более довольных клиентов, но и устойчивый рост бизнеса. Особенно важно иметь преимущество в качестве, стоимости сервиса и быстрой адаптации под меняющиеся условия рынка в период экономической нестабильности. В этой ситуации обучение руководителей и сотрудников сервиса современным технологиям и методам работы становится важной инвестицией в финансовую устойчивость организации т.к. важнейшей задачей становится сохранение своих клиентов и привлечение клиентов конкурентов.
Максим Клемешов,
эксперт-практик по техническому сервису,
генеральный директор ООО «Сервис Эдвайзер»
